Stichwort: Leiten

Entscheidungsschwäche: Was passiert wenn nichts passiert

Ich bewundere Menschen, die gute Entscheidungen treffen können. “Gut” heißt nicht nur, dass man dabei die langfristig beste Option aussucht. Das “Wie” einer Entscheidung finde ich oft fast genau so wichtig als das “Was”. Ich habe großen Respekt vor Leitern, die Entscheidungen mit Fingerspitzengefühl für das richtige Maß an Einbeziehung von anderen, für das richtige Tempo und mit der richtigen “Härte” treffen.

Schwierig wird es langfristig, wenn ein Leiter in einer Frage keine Entscheidung treffen kann oder will. Für eine Organisation bedeutet das oft das Gleiche wie für den Zustand in einem Familienhaushalt mit vier Teenagern: Wenn man die Dinge laufen lässt, wird sich der Gesamtzustand selten von in eine positive Richtung entwickeln. Insofern ist die Entscheidung Mutter der Veränderung.

Der amerikanische Autor und Berater Nick Tasler beschreibt in einem Beitrag für das Harvard Business Review, was in einer Organisation passiert, wenn Leiter fällige Entscheidungen nicht treffen:

  1. Entscheiden bedeutet, sich für die eine Option zu entscheiden – und damit gegen alle anderen Optionen. Damit gerät man in Konflikt mit all den Mitarbeitern, Kunden, usw., die diese anderen Optionen bevorzugen. Jede Entscheidung ist somit immer verbunden mit einer Abwägung und dem Auslösen eines Konfliktes. Das ist für alle Beteiligten “emotional anstrengend” (Tasler) – was dazu führt, dass man versucht, Veränderung durch Hinzufügen zu erreichen. “Lasst uns auch noch X machen. Wir stellen auch noch Y ein. Projekt Z ist auch eine gute Idee.” Veränderung durch Hinzufügen” erspart dem Leiter eine Entscheidung gegen etwas und die emotionalen “Kosten” des Konflikts. Aber nur kurzfristig.
  2. Denn wenn ein Leiter die notwendigen Abwägungen nicht vornimmt und den Konflikt vermeidet, verschwindet noch lange nicht die Notwendigkeit einer Abwägung. Der Entscheidungsdruck “tröpfelt durch die Organisation nach unten” (Tasler). Nun müssen die Mitarbeiter jeden Tag mit Abwägungsfragen ringen und Konflikte auslösen: “Setze ich meinen Arbeitstag für X oder Y ein? Ist jetzt Projekt X oder Y wichtiger?”. Zwangsläufig landen Abwägung und Entscheidung bei Mitarbeitern, die sie nicht umgehen und weiter nach unten delegieren können, wenn sie ihren Job machen wollen.
  3. Durch das Umgehen einer Entscheidung hat der Leiter also die eigene Mühe der Abwägung und die emotionalen Kosten gespart, sie letztlich aber nur auf die gesamte Organisation verteilt.

Sicher kann man als Leiter bei Entscheidungen viel falsch machen. Gar nicht zu entscheiden ist aber fast immer der größere Fehler.

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Leiten mit der Taschenlampe

Bin die Tage über einen netten kleinen Englischen Ausdruck gestolpert:

Shine your light on what is right.

Gemeint ist damit, dass man die Dinge anderen gegenüber positiv hervorhebt, die positiv sind. Besonders als Leiter gegenüber Mitarbeitern: Wer die positiven Dinge ausdrücklich würdigt, die ohne Zutun des Leiters ohnehin passieren, motiviert alle in Richtung einer positiven gemeinsamen Teamkultur.

Das ist besser als mit Appellen von oben und von außen Druck zu machen. Und erst Recht besser als nach der Devise arroganter Chefs zu handeln (“I shine the light on that I’m right”).

In diesem Sinne: Augen auf und Mund auf – and shine your light on what is right!

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6 Spannungsfelder für Leiter – Teil 3: Wissen

6 Spannungsfelder für Leiter

  1. Anspruch
  2. Nähe
  3. Wissen
  4. Konsens
  5. Action
  6. Zumuten

“Der Chef hat immer Recht” – wenn Mitarbeiter das denken, ist es ein Symptom für eine Schieflage in der Organisation. Wenn der Leiter es von sich selbst denkt, ist es eine Katastrophe. Heute geht’s um Spannungsfeld Nr. 3 :

Sei entschieden in den Fragen, aber nicht rechthaberisch in den Antworten.

Es gibt sicher viele Gründe, warum jemand Leitungsverantwortung anvertraut hat. Manche sind gut, andere sind problematisch. Ich halte es für eine der wichtigsten Erkenntnisse auf dem Weg zu guter Leiterschaft, dass man sich selbst eingesteht, warum man garantiert nicht befördert wurde: Weil man der klügste Kollege weit und breit wäre und es für immer sein würde.

Leiter haben die Aufgabe, im Interesse der Organisation auch unbequeme Fragen zu stellen. Die Agenda zu setzen. Beharrlich darauf zu bestehen, dass Missstände abgeschafft, Probleme gelöst, Mitarbeiter mit Potential gefördert, auf Notlagen reagiert, aus Schwierigkeiten gerlent wird usw. Als Menschen neigen wir dazu, unangenehme Situationen zu meiden und unbequeme Themen zu verdrängen. Ein Leiter ist deshalb Leiter, weil er die richtigen Fragen immer wieder zum Thema macht und darauf besteht, dass sie beantwortet werden.

Ein Leiter ist aber nicht deshalb Leiter, weil er auf diese Fragen immer die richtige Antwort weiß. Wer persönlich immer Recht haben muss, reduziert das Wissen und die Weisheit seiner Mitarbeiter auf seine eigene. Er wird zum Flaschenhals für viele Prozesse, weil Kreativität, Querdenken und alternative Lösungsansätze verhindert werden. “Der Chef weiß alles am besten” – diese Haltung mag funktionieren, wenn sich jemand selbständig macht und ein paar Aushilfen beschäftigt. Sobald eine Organisation größer wird als das kleine Startup, wird so eine Haltung zum Risiko. Und innerlich motivierte, selbständig denkende Mitarbeiter werden in so einem Unternehmensklima über kurz oder lang entweder kündigen oder resignieren.

Eine ähnliche Haltung gibt es übrigens auch in vielen Kirchen und Gemeinden – Pfarrerinnen und Pastoren werden als Leiter gesehen, die zu allem das letzte Wort haben weil sie von allem am meisten verstehen. Das ist Unsinn und eine gefährliche Begrenzung des Potentials, das Gott in eine Gemeinde hineingelegt hat.

Die richtigen Fragen stellen, beharrlich bleiben, aber nicht alles besser wissen – das ist in der konkreten Situation oft eine Gratwanderung. Hältst du es aus, wenn du es öffentlich nicht besser weißt als deine Mitarbeiter? Bestehst du auf den richtigen Fragen? Wo stehst du als Leiter gerade in diesem Spannungsfeld?

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