Kategorie: Leiten // Veränderung

Leiten nach Instrumenten

Wenn Piloten mit ihrer Flugausbildung beginnen, lernen sie Fliegen zunächst nach den Sichtflugregeln. Sie lernen, sich nach dem zu orientieren, was sie sehen und hören können. Es ist wichtig, dass ein werdender Pilot (oder Pilotin) diese Regeln beherrschen lernt und so ein eigenes Grundgefühl für das Fliegen entwickelt.

Aber die Pilotenausbildung endet nicht mit dem Fliegen nach Sicht. Spätestens wenn es um mehr geht, als mit einem kleinen Sportflugzeug ein paar Schönwetterrunden zu drehen, ist Fliegen nach Instrumenten angesagt. Wer als Pilot ein größeres Flugzeug fliegen will, oder auf einer Flughöhe in den Wolken mit wenig Sicht, oder bei Dunkelheit, oder bei stürmischem Wetter, dem werden die Sichtflugregeln nicht reichen. Dann muss der Pilot sein Repertoire erweitern über das hinaus, was er selbst hören und sehen und fühlen kann. Denn seine subjektive Sicht kann getrübt oder im ungünstigsten Fall sogar absolut fehlgeleitet sein. Der Piot muss daher lernen, den Anzeigen seiner Instrumente zu vertrauen und das Flugzeug danach zu steuern.

In einer ähnlichen Situation befinden sich Leiterinnen und Leiter in größer werdenden Organisationen, schreibt Pastor und Autor Cary Nieuwhof: Gut, wenn man in Leitungsverantwortung Augen und Ohren offen hat für die Situation und die involvierten Menschen. Gut, wenn man als Leiter ein Bauchgefühl für das Leitern entwickelt hat. Aber was man als Leiter selbst sieht und hört und fühlt, kann trügerisch sein. Besonders im Hinblick auf Innovation, in einem schwierigen Umfeld oder in stürmischen Zeiten. Da reichen die Sichtflugregeln nicht mehr aus, und es braucht die Fähigkeit des Instrumentenflugs mit Unterstützung durch ZDF: Zahlen, Daten, Fakten.

Viele engagierte Leiter, die ich kenne – gerade auch in Non Profit-Organisationen mit ihren wichtigen Anliegen – sind geübt darin, andere kommunikativ für ihre eigene Sichtweise zu gewinnen. Für das, was wir selbst sehen, hören, fühlen. Wir sind geübt darin, wichtige Zusammenhänge in eine überzeugende Geschichte zu verpacken. Manchmal aber droht diese „anektdotische Beweisführung“ den Blick auf die Fakten zu ersetzen. Manchmal führt uns das eigene Bauchgefühl in die Irre. Manchmal überzeugen wir uns selbst mit unserer Überzeugungskraft, obwohl der Blick auf die Instrumente uns etwas anderes sagen müsste. Wir weichen vom Kurs ab, ohne es zu merken. Piloten trainieren, bei solchen Kursabweichungen ihr eigenes Bauchgefühl zurückzustellen und sich bewusst auf ihre Instrumente zu verlassen. Und umzusteuern, falls es notwendig ist. Genauso sollten Leiter die Wirklichkeit immer als Freund ansehen, egal ob sie zum eigenen Bauchgefühl passt oder nicht.

Wegschauen ist keine Lösung. Nieuwhof dazu lakonisch: Wenn du nicht magst, was deine Instrumente anzeigen, dann ändere halt den Kurs.

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Non Profit-Organisationen: Klein denken und klein bleiben?

Können Non-Profit Organisationen wirklich die Welt verändern? Ich meine, Apple, Amazon, Google, Facebook – diese Konzerne verändern die Welt, keine Frage. Aber Non-Profit-Organisationen? Humanitäre Hilfswerke? Christliche Organisationen? Missionswerke?

Und wenn sie das nicht tun – brauchen wir sie überhaupt? Sollte man das „Weltverändern“ nicht den Profis überlassen, dem Big Business?

Von mir ein vehementes „Nein“, denn kommerzielle Unternehmen können nur Anliegen voranbringen, die zu monetarisieren sind und deshalb zu Profit führen können. Alle anderen Anliegen, die vielleicht auch wertvoll sein mögen aber nicht zu monetarisieren sind, bleiben beim Big Business notgedrungen links liegen. Hilfe für Frauen in den Fängen von Menschenhändlern. Versöhnungsprojekte in Burundi. Die missionarische Einladung zum christlichen Glauben. Keine Firma wird sich diese Anliegen über eine Prise Corporate Social Responsability hinaus zu eigen machen können, solange sich daraus kein Geschäftsmodell machen lässt.

Deshalb braucht es für solche Anliegen neben staatlichen Hilfsprogrammen und potenten Stiftungen auch Non Profit-Organisationen, die sich aus laufenden Spenden finanzieren. Viele von ihnen machen eine sehr engagierte Arbeit – aber oft nur auf lokaler Ebene, oder in überschaubaren Projekten, oder für eine begrenzte Zielgruppe.

Warum ist das so?

Es gibt so viele große, wichtige Anliegen für eine bessere Zukunft – und trotzdem scheinen viele Non Profits wie ein Tropfen auf den heißen Stein. Sie funktionieren, aber sie erleben selten ein ähnliches Wachstum wie kommerzielle Unternehmen.

Wie eine Non Profit-Organisation sich zukunftsorientiert entwickeln und wachsen kann, diese Frage bewegt mich schon länger. Neulich bin ich auf einen TED Talk von Aktivist und Fundraiser Dan Palotta aus dem Jahr 2013 gestoßen, in dem er sich mit Denkmustern auseinander setzt, die für Non Profit-Organisationen ihre jeweilige Unterstützerszene typisch sind. Denkmuster, die Organisationskultur prägen und gelebte Praxis bestimmen, die unternehmerische Entscheidungen bestimmen  – und ich füge hinzu – auch die geistliche Erwartungshaltung, in der Menschen in christlichen Non Profit-Organisationen beten.

Auch wenn Palotta das Thema im amerikanischen statt im europäischen Kontext betrachtet und eher auf einem humanistischen statt einem christlichen Standpunkt steht, halte ich seine Beobachtungen auch für christliche Non Profit-Organisationen im Kern für zutreffend. Sein Fazit gleich vorweg: Die meisten Non Profits bleiben klein, weil sie klein denken. Ihre Denkmuster stehen dem Wachstum der Organisation eher entgegen, als dass sie es fördern.

Drei Dimensionen dieser Denkmuster, die dem Wachstum von Non Profit-Organisationen entgegen stehen, möchte ich hier herausgreifen:

  1. Innovation
    In kommerziellen Unternehmen ist es nicht unüblich, einen Teil des Gewinns zu nehmen und in ein neuartiges Projekt zu stecken. Wenn das Projekt scheitert, wird es abgeschrieben und etwas anderes versucht. Solange insgesamt mit vernünftigem Risikomanagement gearbeitet wird, wird niemand dem Management das Scheitern eines innovativen Projektes vorwerfen.Die Non Profit-Welt scheint wesentlich weniger geduldig und tolerant gegenüber Versuch und Irrtum zu sein. Die hohe moralische Flughöhe des Anliegens wird übertragen auf den hohen moralischen Anspruch, ja kein Geld in gescheiterte Projekte zu stecken. In den hohen moralischen Anspruch, keine Fehler zu machen.Aber wer Fehler um jeden Preis vermeiden will, unterbindet Innovation.Wie will eine Non Profit-Organisation die Welt zum Besseren verändern, wenn sie nur das tut, was sie schon immer getan hat, oder was alle anderen auch tun, weil Fehler und gescheiterte Ideen gleich als moralisches Versagen gewertet werden?
  2. Marketing
    Viele Spender von Non Profit-Organisationen möchten nicht so gerne, dass von ihrer Spende Marktforschung bezahlt wird, oder Werbemittel, oder Social Media Kampagnen, oder Marketingevents. „Mein Geld soll direkt dem guten Zweck zugute kommen“ – das ist Antrieb, Empfindung und Priorisierung bei vielen Unterstützern von Non Profit-Organisationen.Und viele Non Profit-Organisationen verwenden ihre Mittel auch genau so. Spendengeld ausgeben für Marketing, das erscheint irgendwie… unmoralisch. Wie Geldverschwendung.Aber solange Non Profit-Organisationen Marketing für eine unmoralische Verwendung ihrer Spendengelder halten, werden sie nicht wachsen. Denn auch ein kommerzielles Unternehmen weiß: Marketing ist ein Hebel, um mehr Menschen zu erreichen, Kundenbindung zu steigern, mehr Geld zu mobilisieren. Und es weiß auch, dass es sich nicht leisten kann, Geld in Marketing zu versenken, wenn das nicht langfristig zum Geschäftserfolg beiträgt.Die potentiellen Unterstützer von Non-Profits befinden sich als Kunden auf einem Marktplatz zwischen vielen Anbietern. Sie können ihr Geld nur einmal ausgeben. Entweder an Firmen, die durch Marketing sichtbar und ansprechbar sind – oder an Non Profit-Organisationen, die auf diesem Marktplatz oft nicht halb so präsent und relevant auftreten. Wem werden die Leute ihr Geld wohl eher geben?Mehr Menschen erreichen, Bindung steigern, mehr Unterstützung mobilisieren – müssen das Non Profit-Organisationen für ihr wertvolles Anliegen nicht mindestens genauso wollen müssen wie Firmen für ihren profanen Umsatz?
  3. Talentbindung
    Ich weiß, dass das ein sensibles Thema ist. Besonders in Deutschland, wo selbst in der Wirtschaft ein hohes Gehalt oft schon den medialen Verdacht nährt, mit unlauteren Methoden unterwegs zu sein. Und tatsächlich gibt es ja immer wieder Fälle, wo die Gier eines Einzelnen das Ansehen einer ganzen Organisation beschädigt. (In Non Profit-Organisationen ist so etwas besonders schädlich, kommt aber viel seltener vor. Wirklich geldgierige Menschen finden die Erfolgsaussichten in kommerziellen Unternehmen in der Regel verlockender.)Es geht mir aber nicht um die Exzesse, sondern um den Normalfall: Gutes Geld für gute Arbeit. Dieser Grundgedanke ist in Firmen in der Regel unstrittig: Je mehr Verantwortung jemand für die Wertschöpfung des Unternehmens trägt und zu dieser Wertschöpfung beiträgt, desto mehr Geld kann er oder sie verdienen.In Non Profit-Organisationen ist das oft anders. Skeptisch betrachtet wird der, der Geld damit verdienen will, bedürftigen Menschen zu helfen (seltsamerweise akzeptieren wir dagegen, wenn jemand Geld verdienen will bei einer Firma, die bedürftigen Menschen nicht hilft).Das gilt auch für die Unterstützer einer Non Profit-Organisation: Menschen, die in ihrem Beruf ein konkurrenzfähiges Gehalt selbstverständlich finden, spenden aus idealistischen Gründen an eine Non Profit-Organisation – und erwarten dann manchmal, dass deren Mitarbeiter ebenso idealistisch mit einem oft wesentlich niedrigeren Gehalt glücklich werden.Dieses Problem hat eine langfristige Wirkung: Jedes Jahr stehen die begabtesten Absolventen unserer Universitäten vor der Wahl, wo sie ihre Karriere beginnen – in einem kommerziellen Unternehmen oder in einer Non Profit-Organisation. Nach einer Untersuchung von Businessweek in den USA verdienen BWL-Absolventen nach einigen Jahren bei einem kommerziellen Unternehmen durchschnittlich fünfmal mehr als die Leiter von Non Profit-Organisationen, die sich um den Hunger in der Welt kümmern. Wohl nur wenige Menschen sind aus Idealismus zu einem derartigen Gehaltsverzicht bereit. Hierzulande mag das Gefälle geringer ausfallen, dafür dürfte der Fachkräftemangel dieses Problem zunehmend verschärfen.

    Wie wollen Non Profit-Organisationen wachsen, wenn sie auf lange Sicht nur diejenigen Absolventen als Mitarbeiter gewinnen können, die im freien Markt keine Aussicht auf wirklich gut dotierte Jobs hätten?

In den USA wuchsen zwischen 1970 und 2009 insgesamt 144 Non Profit Organisationen über die Marke von 50 Millionen Dollar Jahresumsatz hinaus. Die Anzahl der Firmen, die im selben Zeitraum dieselbe Marke passierten: knapp 50.000. Für Dan Palotta ist klar: Diese Denkmuster benachteiligen Non Profit Organisation gegenüber kommerziellen Unternehmen. Kein Wunder, dass viele gute Anliegen in unserer Welt nicht so recht vom Fleck zu kommen scheinen.

Ich glaube, im Kern gehen diese Denkmuster zurück auf einen moralisierenden Blick auf den Kuchen, mit dem Non Profits arbeiten: Je größer das Kuchenstück ist, das dem Anliegen direkt zugute kommt, desto besser schätzen wir das auf der moralischen Skala ein. Ressourcen für Innovation, Marketing, Talentbindung – all das verkleinert doch nur das Kuchenstück, das dem guten Zweck selbst zugute kommt, richtig?

Falsch.

Denn die Wachstumsfaktoren Innovation, Marketing und Talentbindung können dazu führen, dass der zu Verfügung stehende Kuchen größer wird – und dass viel mehr Menschen mit dem guten Zweck gedient werden kann. Eine kleine Non-Profit-Organisation, die möglichst viele Mittel direkt in ihr Anliegen investiert und nur 10% in diese Wachstumsfaktoren, wird ihrer Zielgruppe am Ende weniger helfen können als eine Non-Profit-Organisation, die 30% in Wachstum investiert, so dass die 70% am Ende viel mehr Hilfe für die Zielgruppe möglich macht.

Ich bin gespannt, ob Non Profit-Organisationen in diesen Denkmustern umdenken lernen. Dass sie beginnen, wachstumsorientierter mit ihrem Kuchen zu wirtschaften. Und dass sie das auch ihren Unterstützern vermitteln. Je mehr sie das tun, desto eher werden wir herausfinden, ob Non-Profit Organisationen die Welt verändern können.

Überlassen wir eine bessere Welt nicht den kommerziellen Bemühungen von Apple, Google, Amazon oder Facebook.

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Die Lieblingsbeschäftigung der Deutschen

Ich tue es. Sie tun es. Wir alle tun es. Und in Deutschland tun wir es besonders gerne. Es ist geradezu die Lieblingsbeschäftigung der Deutschen, besonders auch am Arbeitsplatz. Die Rede ist vom – Beschweren.

Ich meine damit nicht das Üben von Kritik. Berechtigte Kritik ist wichtig. Sie muss geäußert werden, und sie muss gehört werden. Sie zielt auf die konstruktive Problemlösung im Interesse aller Beteiligten.

Beschweren dagegen ist etwas anderes – nämlich ein unreifer Umgang mit eigenen negativen Emotionen, der die Energie aller Beteiligten verschwendet und die Kultur einer Familie, Firma oder Gemeinde langfristig vergiftet.

In einem Artikel im Harvard Business Review hat der amerikanische Berater und Autor Peter Bregman vorgerechnet, wie viel Zeit und Energie in Firmen und Organisationen durch das Beschweren in Reibungshitze umgewandelt wird, am Beispiel einer Firma namens Jambo, in der er als Berater tätig war. „Ich zählte die Zeit zusammen, die ich in dieser Woche damit verbracht hatte, den Mitarbeitern von Jambo dabei zuzuhören, wie sie sich übereinander beschwerten“, schreibt Bregman. Sein Fazit: „3 Stunden und 45 Minuten – und das war nur die Zeit, die sich mir gegenüber beschwerten“.

Bregmans Kollege Marshall Goldsmith fand in einer Untersuchung in 200 Firmen heraus, dass die meisten Mitarbeiter 10 Stunden pro Monat darauf verwendeten, sich über ihre Vorgesetzten zu beschweren oder den Beschwerden von Kollegen über deren Vorgesetzte zuzuhören, ein Drittel sogar mehr als 20 Stunden pro Monat. Und dabei waren die Beschwerden über Kollegen noch nicht einmal mitgerechnet.

Wenn die Beschwererei so viel Kraft, Energie und Zeit tötet – warum tun wir es dann?

Bregmans Antwort ist simpel, plausibel und nachvollziehbar: Wir beschweren uns…

  1. …weil es sich gut anfühlt
  2. …weil es so einfach ist
  3. …weil es mit keinem großen Risiko verbunden ist
  4. …weil wir uns damit Empathie, Aufmerksamkeit und Kameradschaft anderer verschaffen

Jeder Tag des Lebens – und auch jeder Arbeitstag – trägt eine Fülle von Anlässen in sich, sich aufzuregen. Unzufrieden zu sein. Sich zu ärgern. Sich bedroht zu fühlen. Diese Anlässe erzeugen negative Gefühle in uns, und wenn wir uns über andere Beschweren, scheint es uns mit den negativen Gefühlen besser zu gehen. Beschweren reduziert angestaute negative emotionale Energie.

Diese vermeintliche Entlastung kommt langfristig alle teuer zu stehen – den Einzelnen wie auch die Organisation. Nochmal Bregman:

  1. Beschweren füttert einen destruktiven Prozess. Je mehr wir uns bei anderen beschweren, desto abhängiger werden wir vom guten Gefühl, uns eine Entlastung verschasfft zu haben – und desto eher ist unsere nächste Beschwerde vorprogrammiert. Das ist der Grund, warum Menschen mit negativen Kommunikationsmustern in Firmen irgendwann als „Querulanten“ gelten.
  2. Beschweren entlastet kurzfristig den Einzelnen, aber es verbreitet Negativität hin zur ganzen Gruppe. Denn wer sich beschwert, um „Dampf abzulassen“, sucht ja nicht konstruktive Lösungen für ein Problem. Eine (Un-)Kultur des Beschwerens wird für Organisationen zur Hypothek: Probleme werden nicht gelöst, Unzufriedenheit wird zementiert, und an sich Unbeteiligte werden immer neu mit negativen Emotionen belastet.

Für Bregman ist Beschweren daher eine fatale Entscheidung zur Passivität: Die Energie, die eigentlich in die konstruktive Problemlösung fließen könnte, fließt in die Verbreitung negativer Emotionen.

Wer sich ständig beschwert, beschwert alle.

Und damit ist auch klar, was die positive Alternative zum Beschweren ist: Verantwortung übernehmen.

Verantwortung für meine negativen Gefühle, die der/die Andere oder die Umstände in mir ausgelöst haben. Mag sein, dass ich diese Gefühle ohne den Anlass nicht hätte. Aber es sind trotzdem meine Gefühle – und nicht die von anderen, bei denen ich mich jetzt so gerne beschweren würde.

Verantwortung für eine konstruktive Lösung des Problems. Vielleicht kann ich selbst etwas an dem Problem ändern. Vielleicht kann ich auch nur die Person konfrontieren, die das Problem verursacht hat. Beides ist besser, als mich gegenüber Dritten zu beschweren und so meine negative Energie nur an andere weiter zu geben.

Verantwortung für die Gemeinschaft. Die Kultur, die in einer Familie, einer Firma, einer Gemeinde oder in jeder anderen Art von Organisation herrscht, ist eine Summe der Verhaltensweisen aller Beteiligten. Wenn ich anderen immer mein Ohr für ihre Beschwerden leihe, fördere ich damit langfristig eine vergiftete Kultur, so wie Bregman sie bei Jambo erlebt hat.

Bin ich bereit, diese dreifache Verantwortung zu übernehmen?

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