Stichwort: Leitung

7 Gewohnheiten, die ein Leiter besser loswerden sollte

Sie sind schwerer zu bezwingen als der Mount Everest für einen Bergsteiger oder der Ärmelkanal für einen Schwimmer. Sie abzulegen ist schwieriger als üble Nachrede Unkraut oder Knieschmerzen. Und sie neu einzuüben ist ähnlich herausfordernd wie Tanzen zu lernen oder ein neues Instrument.

Die Rede ist von Gewohnheiten.

„Management is all about behaviour“, sagt Management-Trainer Mark Horstman. Bei Management geht es vor allem um Verhalten. Und mein Verhalten wird angetrieben von meinen Gewohnheiten – im Guten wie im Schlechten. Deshalb stehen Männer und Frauen, die in Leitungsverantwortung hinein geraten, vor der Herausforderung, neue Gewohnheiten und neues Verhalten einzuüben: Wie motiviere ich meine Mitarbeitern, ihr Bestes in die gemeinsame Sache zu investieren? Wie kläre ich Konflikte fair, transparent und konstruktiv? Wie kommuniziere ich gemeinsame Ziele?

Es gibt allerdings auch Gewohnheiten, die man als Leiter besser loswerden sollte. Manche von ihnen gewöhnt man sich irrtümlich bei, weil man meint das müsse mit Leitungsverantwortung wohl so sein. Andere Gewohnheit bringt man mit, weil sie schon immer zu einem gehört haben.Sieben dieser Gewohnheiten, die ein Leiter besser loswerden sollte, hat Ron Edmondson aus seiner eigenen langjährigen Praxis wie folgt zusammen gefasst (Details im Original-Post von Ron):

  1. Ich messe meinen Erfolg am Erfolg Anderer
  2. Ich tue so, als hätte ich Antworten auf alle Fragen
  3. Ich versuche, beliebt zu sein
  4. Ich leite alleine
  5. Ich lasse niemanden meinen Schmerz wissen
  6. Ich kontrolliere jedes Ergebnis
  7. Ich ignoriere die Vorboten von Burnout

Welche dieser sieben Gewohnheiten gehören zu deinen üblichen Verhaltensmustern? Und – wer kann dir dabei helfen, sie abzulegen?

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Größer oder besser?

In seinem Leadership-Podcast erzählt Andy Stanley von einer Krisensitzung beim amerikanischen Hühnchenbrater Chick-fil-A. Der bis dahin erfolgsverwöhnte Konzern sah sich innerhalb kurzer Zeit mit einem ernst zu nehmenden Konkurrenten konfrontiert, der das Land mit seinen Filialen überzog. Es schien nur noch eine Frage der Zeit, bis Chick-fil-A seine Rolle als öffentlich wahrgenommener Platzhirsch würde abgeben müssen. Das Management war in Panik, entwickelte Pläne, getrieben von dem Wunsch „Wir müssen schneller größer werden!“.

In einer entscheidenden Sitzung schlug Truett Cathy, der Gründer und langjährige Chef der Hühnchen-Kette, auf den Tisch und sagte:

We need to get better, not bigger. If we get better, our customers will demand that we get bigger!

Zu Deutsch: Wir müssen zuerst besser werden, nicht größer! Wenn wir besser werden, werden unsere Kunden danach verlangen, dass wir auch größer werden [und zum Beispiel auch in ihrer Nähe eine Filiale eröffnen].

Wie viele Unternehmen, Organisationen, und – ja – auch manche Gemeinden sind getrieben von genau diesem Wunsch: „Wir müssen größer werden, wir müssen einflussreicher werden, wir müssen wachsen“? Ich glaube, dass das Machtwort  von Truett Cathy für viele Arten von Organisationen gilt: Wachstum ist ein positives, aber Wachstum um des Wachstums willen ist kein sinnvolles Ziel. Schon gar nicht, wenn es vor allem darum geht, die tatsächliche oder vermeintliche Konkurrenz auszustechen.

Wenn eine Organisation besser wird in dem, was sie tut – dann wird ihr Einfluss ganz unweigerlich wachsen. Und dieses Wachstum wird nicht innen hohl sein, getrieben von Gier oder Angst. Dieses Wachstum wird nachhaltig sein – denn es passt zu dem Umfeld, dem Markt, der Bevölkerungsgruppe, für die die Organisation letztlich da ist.

Frage an alle Leitungsverantwortlichen in Teams, Firmen, Gemeinden, Organisationen: Wenn du den Wunsch nach Wachstum hast – was genau treibt diesen Wunsch eigentlich? Und: Wo kannst du deine Organisation besser machen?

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Heute Leiter, morgen Burnout?

Dave Kraft schreibt in einem Beitrag für The Resurgence („Busyness is the new Spirituality„) über die inneren Motive, die christliche Leiter dazu bringen auszubrennen (unchristliche vermutlich genauso). Er benennt dabei im wesentlichen vier Risikofaktoren:

  1. Unfähigkeit, „nein“ zu sagen (weil man sich für alle Anfragen zuständig fühlt und es immer Hilfsbedürftige gibt)
  2. Unfähigkeit, langsam zu leben (weil man zu viel Selbstbestätigung aus dem Engagement zieht)
  3. Unfähigkeit, strategisch zu leiten (weil man auf Umstände reagiert anstatt gezielt Dinge links liegen zu lassen)
  4. Unfähigkeit, sein Leben zu vereinfachen

(Ich vermute, es gibt noch mehr Einflüsse, die Erschöpfung und Ausbrennen begünstigen können). Welcher ist dein Risikofaktor?

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