Stichwort: Mitarbeiter

Mehr als Aber – wie man Skeptiker gewinnt

Wir Deutsche sind Weltmeister. Zur Zeit zwar nicht im Fußball, aber dafür in einer anderen wichtigen Sportart: Dem Aber-Sagen. Kaum ein Volk auf diesem Planeten, das uns an Kreativität schlägt, angesichts neuer Ideen oder anstehender Veränderungen Einwände zu finden, Bedenken zu äußern oder überzeugend zu erklären, warum das gar nicht geht, was jemand anderes vorschlägt. Bis jemand kommt, der unserem „Aber“ gar nicht glaubt, sich einfach darüber hinweg setzt – und unter Beweis stellt, dass es doch geht.

Einwände und Bedenken aus der Umgebung durchbrechen – das ist nicht nur eine Herausforderung für Erfinder und Pioniere. Es ist tägliches Geschäft für alle Leiter, die ein Team von Mitarbeitern führen sollen. Leiter brauchen in der Regel nicht lange, um die üblichen Rollen in ihrem Team zu erkennen: Wer macht sofort mit? Wer springt auf jeden neuen Zug? Wer lässt sich gerne überzeugen? Wo sind die Bedenkenträger? Und dann gibt manchmal auch noch den Zyniker, dem es wichtiger ist, Recht im Team zu haben als Erfolg mit dem Team. Wie geht man als Leiter damit um? Wie überwindet man die „Aber-Mentalität“? Wie gewinnt man Skeptiker?

Intuitiv versuchen es Leiter zuerst mit einer Diskussion, erklären die Sachlage, werben um Einsicht und Umschwenken des Skeptikers. Nicht selten stellen sie dann fest, dass sie mit der Diskussion über Sachfragen in solchen Situationen nicht wirklich weiter kommen. Das ist auch kein Wunder – denn Sachargumente sind selten die einzige Quelle von Skepsis. Hinter dem „Aber“ von Mitarbeitern stehen oft auch sehr subjektive und emotionale Faktoren, zum Beispiel:

  • Schlechte Erfahrungen aus der Vergangenheit
  • Verletzte Eitelkeit, die Idee nicht selbst gehabt zu haben
  • Das Verlustgefühl, über die Idee nicht selbst entschieden zu haben
  • Mangelndes Vertrauen in die Fachkompetenz des Leiters
  • Mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, mit dem Neuen klarzukommen

An diese Faktoren kommt ein Leiter durch eine Diskussion über Sachfragen nicht wirklich heran. Deshalb raten manche Autoren in der Managementliteratur, die Skeptiker einfach zu ignorieren. „Da müssen Sie so viel Energie reinstecken, investieren Sie die lieber in die Leute, die mitziehen“.

Ich glaube, wer so handelt, verpasst eine Chance.

Auch wenn Skeptiker besonders den dominanten und/oder ideengetriebenen Leitern mächtig auf die Nerven gehen können – sie leisten einen wichtigen Beitrag für ein besseres Gesamtergebnis. Diesen Beitrag erntet der Leiter aber nicht durch endlose Diskussion und auch nicht durch Ignorieren. Einen besseren Fahrplan für den Umgang mit Skeptikern beschreibt Susan Mazza in ihrem Artikel How to Win Over a Skeptic (wie man einen Skeptiker gewinnt) so:

  1. Unterbreche den Streit darum, wer Recht hat. Wer Bedenken äußert ist nicht böse, wer den Leiter nervt ist nicht schlecht für die Organisation, wer nicht sofort mitzieht ist kein Gegner. Wenn der Leiter über Skeptiker in Kategorien von „richtig“ und „falsch“ denkt, wird es am Ende auf jeden Fall mindestens einen Verlierer geben.
  2. Erkenne den Wert der Skepsis. Wer sich skeptisch äußert, dem ist die gemeinsame Sache nicht egal. Bedenken und Einwände formulieren die Probleme und Hürden sehr klar, die genommen werden müssen. Skeptiker können dem Leiter helfen, wirklich gute Entscheidungen zu treffen: Weiß ich wirklich genug über die Probleme? Habe ich genug Zeit investiert um die Lösung zu Ende zu denken? Ob das wirklich so ist, entscheidet sich sicher nicht am Verstummen der Skepsis. Aber ich kann Skepsis als Erinnerung nutzen, noch einmal genau hinzusehen.
  3. Gewinnen statt Überzeugen. Der Skeptiker wird sich in der Regel erst durch die neue Realität überzeugen lassen (und manche selbst dann nicht). Erst wenn der Beweis erbracht ist, dass etwas funktioniert, verstummt das „Aber“. Deshalb ist es meist unmöglich, Skeptiker vorher mit Sachargumenten zu überzeugen (das wäre wieder das Modell „Endlos-Diskussion“). Es ist aber durchaus möglich, den Skeptiker zu gewinnen – auf der Basis dessen, was ihm oder ihr persönlich wichtig ist.

Wie gewinnt man einen Skeptiker für etwas Neues? Noch einmal Susan Mazza:

Figure out what matters to them and help them discover how working together can make a difference in what they care most about.

Zu Deutsch:

Finde heraus, was dem Skeptiker wirklich wichtig ist. Und dann hilf ihm zu entdecken, wie das gemeinsame Neue gerade auf dem Gebiet positive Auswirkungen hat, das dem Skeptiker wichtig ist.

Ich finde, es ist zumindest den Versuch wert.

Wie gehst du mit Skeptikern um?

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Vier Wahrheiten über dich als Chef

Chefs, Vorgesetzte, Manager – eins haben alle Leiter gemeinsam, egal welchen exakten Titel er oder sie tragen: Sie haben einen enormen Einfluss auf eine Organisation und auf ihre Mitarbeiter. Manchmal eine positive, sichtbare, gewollte Art von Einfluss. Manchmal eine negative, unsichtbare, unfreiwillige Art von Einfluss.

Zur letzten Sorte gehören vier unsichtbare Einflüsse , mit denen sich Leiter besser arrangieren sollten, denn sie werden sie nicht verhindern können. Es liegt einfach an der Rolle. Das Problem: Diese Einflüsse werden nur dort sichtbar, wo Vorgesetzte fähig und willens sind, zwischen den Zeilen zu lesen und sich gut in ihre Mitarbeiter hinein zu versetzen. Nicht jeder Chef kann oder will das. Gelten tun diese vier Wahrheiten trotzdem für alle (Quelle: Michael Hyatt):

  1. Mitarbeiter sind sich immer deiner Rolle bewusst. Vielleicht willst du nicht aus der Masse herausstehen, in der Kantine nur eine Kollegin unter vielen sein, bei der Betriebsfeier dich als normaler Gast an den Tisch setzen. Das funktioniert aber nicht: Wer mich als Mitarbeiter entlassen kann, wer mir Arbeitsaufträge geben kann oder meine Leistung beurteilen muss, kann nicht gleichzeitig mein bester Kumpel sein. „Chef“ – das ist ein Aufkleber den ein Vorgesetzter immer unsichtbar mit sich herum tragen wird, ob er will oder nicht. Tendenziell dürfte die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter besser sein, wenn das Rollenverhältnis klar ist – und der Vorgesetzte nicht laufend versucht, gar keiner zu sein.
  2. Mitarbeiter nehmen immer dein Verhalten wahr. Wie behandelst du das Reinigungspersonal? Kommst du pünktlich zu Sitzungen? Kannst du Fehler eingestehen und den Erfolg Anderer anerkennen? Den meisten fallen an ihren eigenen Vorgesetzten Verhaltensnuancen auf, die diesen vermutlich gar nicht bewusst sind. Warum sollte es deinen Mitarbeitern mit dir anders gehen?
  3. Mitarbeiter überbewerten deine Worte und dein Verhalten. Aus einem beiläufigigen Kommentar wird plötzlich ein „Der Chef will…“, aus einem Konfliktgespräch eine Krise der Firma, aus einer harmlosen Rückfrage eine misstrauische Haltung. Einfluss bedeutet, dass scheinbar kleine Worte und Gesten größere Konsequenzen bei anderen in Bewegung setzen können. Du wirst das als Chef nicht wirklich verhindern können. Aber es wird gefährlich, wenn du diese Gesetzmäßigkeit ignorierst.
  4. Mitarbeiter erfinden Geschichten über dich. Es liegt in der Natur von Leitung, dass nicht alle Hintergründe, Kriterien und sensible Gespräche unter vier Augen in aller (Firmen-)Öffentlichkeit  ausgebreitet werden können. Das bedeutet: Auch bei Chefs, die sich glaubwürdig zu Transparenz verpflichtet haben, erfahren Mitarbeiter immer nur einen Teil der Informationen. Was noch fehlt, wird aufgefüllt – durch Gerüchte und Geschichten. Wer seinen Mitarbeitern als Chef 20% erzählt, muss mit 80% Gerüchten leben lernen. Aber auch wer 80% der Informationen mitteilt, wird nicht verhindern können, dass ihm oder ihr positive oder negative Dinge angedichtet werden. Umso wichtiger, dass du als Chef integer, glaubwürdig, vertrauensvoll und so klar wie möglich kommunizierst!

Wenn man das so liest: Warum um alles in der Welt sollte jemand freiwillig eine Leitungsaufgabe übernehmen? Sind das alles machthungrige Egomanen, denen diese vier Wahrheiten emotional gar nichts ausmachen?

Eine bessere Antwort lautet: Einfluss. Mag sein, dass diese vier Wahrheiten der Preis von Leiterschaft sind. Aber wenn man sie in Kauf nimmt und dadurch ein Team, eine Abteilung, eine Organisation in eine positive Zukunft steuern helfen kann – ist es den Preis dann nicht wert?

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Leiterschaft: Die 20 Gebote der Kommunikation

In unserer Gemeinde führen wir gerade ein intensives Leiterschaftstraining durch. In der letzten Einheit haben wir gemeinsam über Kommunikation und Abläufe in Teams nachgedacht. Die Teilnehmer des Trainings haben dabei ihre Erwartungen an Leiter in 20 Punkten zusammen gefasst. Sehr herausfordernd für alle Leiter – aber klar, offen und ehrlich auf den Punkt gebracht.

Hier sind sie – die 20 Gebote der Team-Kommunikation für Leiter:

  1. Du sollst eine positive Stimmung bei deinen Mitarbeitern verbreiten
  2. Du sollst deine Mitarbeiter loben und wertschätzen
  3. Du sollst deinen Mitarbeitern zuhören und nachfragen
  4. Du sollst zu jedem Mitarbeiter eine Beziehung pflegen
  5. Du sollst für jeden Mitarbeiter jederzeit ansprechbar sein
  6. Du sollst für regelmäßige Gesprächsrunden sorgen
  7. Du sollst dein Team kennen
  8. Du sollst Aufgaben den Gaben entsprechend verteilen
  9. Du sollst positiv motivieren
  10. Du sollst ein Vorbild sein
  11. Du sollst ehrlich sein
  12. Du sollst sagen was du tust und tun was du sagst
  13. Du sollst lernbereit sein
  14. Du sollst konkret und zielorientiert reden
  15. Du sollst freundlich und vertrauensvoll kommunizieren
  16. Du sollst klare Entscheidungen treffen
  17. Du sollst Konflikte nicht ungelöst lassen
  18. Du sollst mit Informationen verantwortlich umgehen
  19. Du sollst dich selbst hinterfragen
  20. Du sollst positiv über deine Mitarbeiter reden

Leiter und Nicht-Leiter: Was denkt ihr? Offen für Kommentare…

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