Stichwort: Werte

Leiten ohne 100% Sicherheit

„Leiten bedeutet, die Unsicherheit da draußen für die eigenen Mitarbeiter in Gewissheiten zu verwandeln“ – so hat einmal jemand Leiterschaft definiert. Ich stimme zu – Leiter, Chefs und Vorgesetzte werden immer wieder mit Fragen konfrontiert, für die es kein Handbuch gibt. Keine klaren Kriterien. Keine verbindlichen Vorgaben. Wem in einer neuen Leitungsverantwortung zum ersten Mal eine Ermessensentscheidung abverlangt wird, der fühlt sich so ähnlich wie beim ersten Mal alleine im Auto nach Bestehen der Führerscheinprüfung: Was, wenn ich falsch entscheide? Was, wenn etwas aus dem Ruder läuft? Was, wenn die Leute mit meiner Entscheidung nicht einverstanden sind?

Es gibt drei Arten, mit solchen Situationen umzugehen:

  1. Erst entscheiden, wenn man zu 100% sicher ist, dass die Entscheidung richtig ist. In den 5% der Fälle, in denen es so etwas wie eine absolute Sicherheit überhaupt gibt, ist das meistens viel zu spät.
  2. Einfach entscheiden und die eigene Entscheidung als „auf jeden Fall richtig“ deklarieren. Sturheit erspart Kritik und komische Gefühle – aber sie lernt auch nie etwas dazu.
  3. Nach einem inneren Kompass entscheiden und hinterher daraus lernen.

Nr. 3 wäre mein persönlicher Favorit. Der Haken: Man mutet Mitarbeitern zu, schlechte Entscheidungen mittragen und mit ausbaden zu müssen. Die Chance: Gute Entscheidungen entstehen, in dem man aus Fehlern lernt. Und Fehler entstehen aus schlechten Entscheidungen. Die Gretchenfrage: Wie sieht dein „Entscheidungskompass“ aus? Wenn du für eine Entscheidung nicht 100% Sicherheit abwarten kannst – zu welchen Grundentscheidungen neigst du?

Ich glaube, das hat zunächst viel mit der Persönlichkeit des Leiters zu tun und erst in zweiter Linie mit Leitungserfahrung. Ron Edmondson hat seine Erfahrungen einmal in den folgenden 7 Grundentscheidungen zusammen gefasst (er nennt sie „leadership default zones“):

  1. Wenn du nicht sicher bist, ob du einen Bewerber enstellen solltest oder nicht – tue es nicht.
  2. Wenn du nicht sicher bist, ob du etwas sagen solltest oder nicht – sage es nicht.
  3. Wenn du nicht sicher bist, ob du jemanden ermächtigen oder kontrollieren solltest – ermächtige ihn.
  4. Wenn du nicht sicher bist, ob du deinem Instinkt oder dem deines Teams vertrauen solltest – vertraue dem Team.
  5. Wenn du nicht sicher bist, ob du mit jemandem persönlich oder per E-Mail kommunizieren solltest – mach es persönlich.
  6. Wenn du nicht sicher bist, ob du etwas richtig verstanden hast – frag lieber nach.
  7. Wenn du nicht sicher bist, ob du anderen in Gnade oder in Härte begegnen solltest – entscheide dich für die Gnade.

Wie sieht dein persönlicher Leitungskompass aus? Welche Grundentscheidungen würdest du auch so treffen? Womit hast du die größten Schwierigkeiten – und wo bist du anderer Meinung?

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3 Anzeichen für eine kaputte Hierarchie

Wer hat Macht über wen? Die Frage nach der Hierarchie ist und bleibt eine der ersten, die bei Veränderungen in Firmen und Organisationen, in der Politik, Kirchen und Gemeinden gestellt wird. Oder „von oben“ beantwortet wird – denn eine Umverteilung von Posten und Ämtern ist oft das am deutlichsten sichtbarste Symbol für Veränderungen. Und gleichzeitig das am wenigsten aussagekräftige.

Denn zahlreiche Untersuchungen sind sich einig, dass die Machtverteilung in einer Organisation langfristig weit weniger zum Wohl und Wehe des Ganzen beiträgt als die täglich gelebten Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern. Provokant gesagt: Wenn du ein paar Aufgaben auf der Brücke umverteilst aber den Kurs beibehältst, rammt die Titanic immer noch den Eisberg.

Ron Ashkenas beschreibt in einem Artikel im Harvard Business Review von drei Warnzeichen, dass in der Hierarchie einer Organisation dysfunktionale Verhaltensweisen gelebt werden. Diese drei Anzeichen für eine kaputte Hierarchie sind:

  1. Das Statusverhältnis zwischen zwei Gesprächspartnern bestimmt über die Wirksamkeit der Problemlösung („Da muss sich schon Ihr Abteilungsleiter bei mir melden“). Klar – „jeder hilft ein bisschen mit und wir reden einfach mal“ wird in einem Unternehmen jenseits der Startup-Größe nicht mehr funktionieren. Übrigens auch nicht in einer größer werdenden Gemeinde. Aber wenn an jedem Tisch  die Titel ausgepackt werden, läuft etwas verkehrt.
  2. Entscheidungen werden von abwesenden Verantwortlichen verlangsamt („Wir müssen das nochmal neu überlegen; Herr So-und-So hat sich dagegen ausgesprochen“ – Herr So-und-So ist natürlich nicht mit am Tisch). Meist ein Zeichen dafür, dass die Leute nicht mit klaren Zielen losgeschickt wurden sondern immer wieder auf Einschätzungen von Vorgesetzten warten und reagieren müssen.
  3. Der Name des Chefs wird als Argument verwendet („Ich habe wahrgenommen, dass Frau X das anders gehandhabt sehen will“ – Frau X ist natürlich nicht anwesend). Wenn vermutete Meinungen von abwesenden Vorgesetzten herhalten müssen, sind entweder Minderwertigkeitskomplexe am Tisch, oder Angst vor späteren unberechenbaren Bewertung seitens des Chefs.

In nicht wenigen Firmen dürften Mitarbeiter diese oder ähnliche Sätze schon gehört (oder gesagt) haben. Meine Frage an Leiterinnen und Leiter wäre: Was kannst du dafür tun, dass deine Mitarbeiter anders reden (können)?

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Evangelisation in Europa – falsch angepackt

Habe mich neulich mit einem ausführlichen Artikel von Krish Kandiah über „Authentic Evangelism“ (authentische Evangelisation) auseinander gesetzt. Kandiah zeigt darin anhand der missiologischen Arbeit von Leslie Newbigin die Besonderheiten der europäischen Geistesgeschichte auf (Stichwort Aufklärung und Postmoderne) und erklärt, warum so manche traditionellen Methoden den christlichen Glauben zu vermitteln in Europa nicht (mehr) funktionieren.

Was Europa von vielen anderen Regionen der Welt kulturell grundlegend unterscheidet, ist nach Newbigin die Art und Weise, wie wir „Fakten“ und „Werte“ voneinander trennen:

„Normalerweise stellen wir den Begriff „Fakt“ in einen Gegensatz zu Begriffen wie „Glaube“, „Meinung“ oder „Wert“. In unserer Kultur sind „wert-freie Fakten“ die höchste aller Währungen“.

Diese Währung der „wert-freien Fakten“ gehört für uns Europäer in die öffentliche Diskussion – alles andere haben wir zur Privatsache erklärt. Objektive Fakten werden an Schulen gelehrt – subjektive Werte verbannen wir in unsere private Welt und machen sie zur „Ansichtssache“. Dazu nochmal Newbigin:

„Unsere Werte – unsere Ansichten von Gut und Böse – sind eine Frage der persönlichen Überzeugung, die natürlich jeder für sich haben darf. Aber Fakten erfordern per se eine öffentliche Übereinstimmung – das ist der Kern unserer Kultur.“

„Wenn wir von Fakten reden, reden wir von „richtig“ oder „falsch“, „wahr“ oder „unwahr“. Aber was unsere Werte angeht – und erst recht die religiösen Überzeugungen auf denen diese Werte basieren – benutzen wir diese Sprache [in Europa] nicht. Diese Dinge sind Fragen der persönlichen Vorlieben.“

Krish Kandiah geht dann der Frage nach, wie diese starke Ungleichbehandlung von „öffentlichen Fakten“ und „privaten Werten“ geistesgeschichtlich entstanden ist – und er landet dabei letztlich dabei, dass wir im Zuge der Aufklärung in der Moderne „die Wissenschaft“ zur höchsten Instanz unserer Gesellschaft erhoben haben.

Seitdem versucht jede andere Disziplin, sich möglichst „wissenschaftlich“ darzustellen – bis in die Theologie hinein. Je mehr sie von der Moderne in den Bereich des Subjektiven abgedrängt wurden, desto stärker versuchten Christen apologetisch zu argumentieren. Zum Beispiel, indem die Faktenlage der Auferstehung Jesu erklärt wird oder rationale Argumente für die Existenz Gottes angeführt werden. Apologetik so wie wir sie heute kennen, ist in dieser Hinsicht ein Kind ihrer Zeit.

Aber nicht nur die Apologetik – auch in der Verkündigung und Evangelisation haben wir die biblischen Erzählungsstränge in logische Sequenzen und rationale Konzepte kondensiert, damit sie ihren Platz auf dem wissenschaftlichen Seziertisch der Moderne möglichst behaupten mögen. Prägnantes Beispiel: Die „vier geistlichen Gesetze“; eine kurze Erklärung des Evangeliums, in deren Vorwort es heißt: „So wie das physikalische Universum von Naturgesetzen regiert wird, gibt es geistliche Gesetze die die Beziehung des Menschen zu Gott regieren.“

Wenn man das Evangelium in der modernen Weltsicht in solcher Weise als „rationales Informationspaket“ versteht, liegt der Gedanke nahe, dieses Paket auch medial zu verbreiten. Verkündigung wird zum massenmedialen „Versenden“ der rationalen Evangeliumserklärung, sei es in Text- oder Videoform.

Aber was in vielen modernen Kulturen auch (noch) gut funktioniert, wird in Europa immer wirkungsloser. Ein Bezug auf ein wissenschaftlich-faktisch seriöse Grundraster des Evangeliums greift nicht mehr, weil wir in der Postmoderne die Rationalität als Mittel zur Erforschung der „objektiven Wahrheit“ aufgegeben haben. Wo es überhaupt keine höchste Instanz mehr gibt – nicht einmal die wissenschaftliche Weltsicht – gibt es auch keine allgemein anerkannten geistlichen Gesetze, denen wir unterworfen wären. Das ist der tiefste Grund für Kandiah, warum in der Evangelisation die Methoden der Moderne in Europa immer weniger funktionieren.

In seinem Artikel plädiert er darum für eine Wiederentdeckung der Ganzheitlichkeit des Evangeliums – ganzheitlich in mehrfacher Hinsicht:

„Wenn das Evangelium [so wie in der Moderne gedacht] einfach ein Informationstransfer von einer Person zu einer anderen ist, dann kann Evangelisation die Weitergabe eines Traktats, eines Videos oder einer Predigt sein.

Aber wenn das Evangelium sowohl die Verbreitung der guten Nachricht ist, dass ein weltveränderndes Ereignis stattgefunden hat, ALS AUCH das persönliche Durchleben der Auswirkungen dieser Weltveränderung als einzelne Person und als Gemeinschaft – DANN wird es in der Evangelisation wesentlich darauf ankommen, das Evangelium verkörpert im Leben einer Kirche oder Gemeinde mitzuerleben“

Ich nehme für mich mit:

Rationale Argumente überzeugen immer weniger – nicht weil die Gegenargumente zu stark wären. Sondern weil in der Postmoderne Argumente immer weniger interessieren.

Was wir in der Evangelisation der Moderne als „Nacharbeit“ nach erfolgtem Informationstransfer an örtliche Kirchen und Gemeinden delegiert haben, ist deshalb der eigentlich entscheidende Prozess, wenn Menschen in einen persönlichen Glauben hinein wachsen sollen. In einem postmodernen Kontext muss das Evangelium persönlich erlebt werden, es muss prozesshaft erlebt werden, und es muss gemeinschaftlich erlebt werden. Das ist für mich auch der Grund, warum viele Glaubensgrundkurse so gut funktionieren.

Mit diesen Gedanken unterfüttert Krish Kandiah vieles von dem, was wir bei ERF Online beim Jesus-Experiment versucht haben umzusetzen: Evangelisation in einem Medium, aber nicht nach dem „alten“ Informationstransfer-Paradigma der Moderne, sondern ausgerichtet nach dem dreidimensionalen postmodernen Koordinatensystem „authentisch – prozesshaft – gemeinschaftsorientiert“.

Man kann das sicher auch alles ganz anders machen. Aber bitte nicht einfach nur die richtigen Ansätze aus der Zeit der Moderne mit heutigen Technologien aufbrezeln. Das hieße, Evangelisation in Europa letztlich falsch anzupacken.

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