Stichwort: Leitung

Aufbruch heißt Aufbrechen

Wie oft wünschen wir uns einen Aufbruch – in einem Team, einem Projekt, einer Organisation oder in einem Dienstbereich in der Gemeinde? Dass sich die Dinge endlich mal deutlich sichtbar nach vorne entwickeln, dass man auf eine „neue Ebene kommt“, dass ein neues „Kapitel beginnt“? Es viele Gründe für Stagnation, und einen der wichtigsten übersehen wir meistens (übrigens nicht nur die Leute in dem Team, dem Projekt oder dem Dienstbereich selbst – sondern nicht selten auch die Leitungsverantwortlichen): Was dem Aufbruch im Weg steht, ist ironischerweie die erfolgreiche Vergangenheit. Denn Aufbrechen kommt von Aufbrechen – und das bedeutet nicht selten auch Auf-Brechen.

Was muss denn für einen Aufbruch aufgebrochen werden? Nehmen wir – frei gewähltes Beispiel – einen Hauskreis für junge Erwachsene, der in einer etwas überalterten Kirchengemeinde entsteht:

Ein junges Ehepaar, gerade mit der Ausbildung fertig, schließt sich der Gemeinde an. Weil es nur wenige Gemeindemitglieder in ihrem Alter gibt und daher kaum Angebote, die auf sie und ihre Lebenssituation zugeschnitten sind, entschließen sie sich, „was zu machen“. Sie beginnen sie einen Hauskreis für junge Erwachsene, um sich wöchentlich mit Gleichaltrigen und Gleichgesinnten zu treffen und Glaubensfragen zu diskutieren. Das Presbyterium hat keine Einwände; sind sie doch vor allem mit dem Hautgeschäft der Kirchengemeinde ausgelastet, das sich vor allem um die ältere Generation dreht. Der Pfarrer hat auch keine Einwände; er freut sich dass außer ihm endlich auch mal andere versuchen, „neuen Schwung reinzubringen“ – und neue, jüngere Leute. So nimmt die Geschichte ihren Lauf; der Hauskreis startet, und das fitte junge Ehepaar sammelt in kurzer Zeit einige Mitstreiter um sich, die ihre Vision teilen – und ihr Bedürfnis. In den zwei Jahren gewinnen diese Leute ein ganz neues Gefühl von Heimat in der Gemeinde, etwas das sie in der großen, deutlich älteren Gruppe nie so richtig gefunden haben. Man versteht sich, man bringt das gemeinsame Projekt voran, man verteidigt es gegen den einen oder anderen Kritiker von außen, der nicht versteht, warum „diesen jungen Leuten“ der monatliche Kirchenkaffee nicht reicht. Das gemeinsame Anliegen verbindet, schafft Heimat, verleiht Identität.

Nach zwei Jahren wachsen bei dem jungen Ehepaar Unzufriedenheit und Müdigkeit. Sie suchen das Gespräch mit dem Pfarrer, der ihnen zunächst Mut macht, weiterzumachen. Er sagt ihnen, wie wichtig ihr Engagement für die Gemeinde ist – und doch leiden sie zunehmend darunter, dass schon länger keine neuen Leute mehr zu dem Hauskreis hinzugekommen sind, dass die Bedeutung der jungen Erwachsenen in der Gesamtgemeinde nicht gewachsen ist, dass sie und ihre Vision bei Entscheidungen im Presbyterium immer noch nicht wirklich eine Rolle spielen. Daraufhin entscheidet sich der Pfarrer, das in seinem Presbyterium bewusst zum Thema zu machen. Er lädt das junge Ehepaar ein, dort ihre Gruppe und ihre Pläne einmal vorzustellen und fordert das Presbyterium heraus, sich aktiv in die weiteren Planungen einzuschalten. Welche Leute kennen wir noch, die wir in so eine Gruppe einladen können? Wie könnte eine Werbekampagne in unserem Stadtteil aussehen? Wer könnte aus dem Presbyterium regelmäßig am Hauskreis der jungen Erwachsenen dabei sein um mitzubekommen, wie es dort vorangeht?

An dieser Stelle nun passiert etwas eigenartiges: Das junge Ehepaar schreckt innerlich davor zurück, sich auf diesen Weg einzulassen. „Wer weiß, welche Leute die uns schicken“, so sagen sie. „Die wissen doch gar nicht wirklich, worauf es bei so einem Hauskreis ankommt“, so sagen sie. „Wollen wir wirklich, dass die im Presbyterium plötzlich Entscheidungen treffen, die wir bisher doch gut alleine treffen konnten?“ Plötzlich scheint „ihr“ Projekt in Gefahr, ihre Heimat, ihre Identität. Plötzlich mischen Leute mit, die bisher nicht Teil der Gruppe waren. Plötzlich scheint vieles von dem in Frage gestellt, was sie bisher doch gerne und gut alleine hinbekommen haben.

Nur ein rein fiktives Beispiel – aber ich kenne viele andere, aus beruflichem wie aus Gemeindeumfeld. Und immer läuft es ähnlich ab: Zuerst initiiert jemand ein neues Projekt. Er setzt sich überdurchschnittlich dafür ein, schart Verbündete um sich, meistert viele Startschwierigkeiten, steckt Kritik von außen ein. Es entsteht eine kleine „Kampfgemeinschaft“ aus Leuten, denen das Projekt Heimat und Identität gibt. Das Projekt gewinnt eine gewisse Größe und stagniert dann. Allen eigenen Anstrengungen zum Trotz geht es irgendwie nicht wirklich weiter voran. Die Sehnsucht nach einem Aufbruch ist groß – aber an diesem Punkt setzt Aufbruch auch unweigerlich ein Auf-Brechen voraus. Ein Aufbrechen des Vertrauten, des Heimatgefühls, der Identität. Auch ein Aufbrechen der Kontrolle in Händen der Projektverantwortlichen. Wer mehr Ausdehnung sucht, kann nicht auf Dauer eine Insel bleiben, sondern muss sich als Teil von etwas Größerem verstehen lernen. Aber die Brücken zwischen Insel und Festland sind keine Einbahnstraße – mehr Ausdehnung, Ressourcen und Wachstum heißt immer auch mehr Mitsprache, Hinterfragen und Kontrollverlust. Andernfalls steht der Erfolg der Vergangenheit – und seine Mütter und Väter – einem neuen Aufbruch letztlich im Weg.

Das ist für jemanden, der ein Projekt gestartet und durch die erste Zeit großgezogen hat, oft sehr schwer zu akzeptieren. Nur wenige Projektverantwortliche schaffen diesen Mind-Shift aus eigener Einsicht und eigener Kraft. Deshalb macht an dieser Stelle eine gute Leitung oft den entscheidenden Unterschied zwischen Stagnation und Aufbruch aus: Schlechte Leitung beschränkt sich darauf, die Projektverantwortlichen „bei Laune zu halten“ und zu deren Bedingungen zu unterstützen, so gut es geht. Damit wird aber meist nur die Stagnation auf längere Sicht zementiert. Gute Leitungsverantwortliche wie der Pfarrer im Beispiel dagegen trauen sich, das Projekt an dieser Stelle aufzubrechen und die Projektverantwortlichkeiten mit den erforderlichen Veränderungen zu konfrontieren. Und sie notfalls sogar zu bitten, aus dem Projekt auszusteigen, damit das Projekt weiter wachsen kann und sich die ursprüngliche Vision der Projektverantworlichen verwirklicht. Das klingt zunächst völlig paradox und gehört mit zu schwersten Entscheidungen, die man in einer Leitungsverantwortung treffen muss.

Aber manchmal steht der Zukunft der Erfolg der Vergangenheit im Weg. Und dann heißt Aufbruch eben auch Auf-Brechen.

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Obama, Change und 10 Gründe, warum wir Veränderung nicht wollen

Veränderung erzeugt Widerstand – diese Erkenntnis ist nicht neu. Obamas großes „Yes, we can“ ist in den letzten vier Jahren auf ein ebenso wuchtiges „No, we won’t“ getroffen. Er reiht sich damit ein in eine lange Reihe von Leitern, die seit Jahrtausenden die Erfahrung machen: Den meisten Menschen sind bekannte Defizite lieber als unbekannte Lösungen.

Veränderung erzeugt Widerstand – das ist eine Binsenweisheit. Und wie alle Binsenweisheiten verführen sie dazu, nicht genauer hinzusehen, pauschal zu urteilen und sich als Leiter in Seufzen über den Zustand der Welt im allgemeinen und die Beschwernis der eigenen Aufgabe im Besonderen zu ergehen.

Veränderung erzeugt Widerstand – schnell mündet diese Binsenweisheit in einen erbitterten Stellungskampf: „Die da oben und ihre abgehobenen Ideen“ gegen „Die da unten und ihr beschränkter Horizont“.

Ich glaube es wäre in solchen Situationen gut, die Binsenweisheit zu durchbrechen, die eigenen Emotionen so gut es geht zur Seite zu schieben und genau hinzuhören: Woher genau kommt der Widerstand? Es gibt nämlich eine Reihe Faktoren, die sich dabei unterscheiden lassen. Und denen Leiter auch nicht machtlos ausgeliefert sind.

Vielleicht hilft beim Nachdenken ein Blick in eine Zusammenstellung von Rosabeth Moss Kanter, die an der Harvard University u.a. über Change Management lehrt:

  1. Kontrollverlust – wie viel persönlicher Entscheidungsfreiraum bleibt Mitarbeitern angesichts grundlegender Weichenstellungen erhalten?
  2. Ungewissheit – die grundlegende Ungewissheit des Veränderungserfolgs kann man Mitarbeitern nicht nehmen – aber sind wenigstens Ziele, Verantwortlichkeiten und die Schritte auf dem Weg klar?
  3. Überraschungen – sicher kann man nicht alles mit allen diskutieren – aber ist es wirklich unumgänglich, Mitarbeiter ohne jede Vorwarnung vor vollendete Tatsachen zu stellen?
  4. Zu viel Neues auf einmal – selbst wenn jedes Detail eigentlich nur eine Kleinigkeit ist: Haben Leiter im Blick, wie viele Veränderungen Mitarbeiter in der Summe verarbeiten können?
  5. Gesichtsverlust – wie denken und reden Leiter über das, was in der Vergangenheit war und über die, die dafür Verantwortung getragen haben?
  6. Zweifel an der eigenen Kompetenz – wie begegnen Leiter den Sorgen von Mitarbeitern, neuen Anforderungen und Verantwortlichkeiten vielleicht nicht gerecht zu werden?
  7. Mehrarbeit – Veränderung bedeutet Aufwand. Mehr Meetings, mehr Ausprobieren, mehr Kurskorrekturen. Wie begleiten Leiter Mitarbeiter in dieser Hinsicht und sorgen wo möglich für Entlastung?
  8. Schockwellen – denken Leiter wirklich sorgfältig zu Ende, welche Auswirkungen eine Veränderung auf Mitarbeiter in anderen Arbeitsbereichen hat? Sind sie in irgendeiner Form eingebunden?
  9. Geister der Vergangenheit – jede Veränderung bringt Verletzungen, Enttäuschungen und Konflikte an die Oberfläche, die bisher unter der Oberfläche verborgen waren. Sind Leiter bereit, darauf konstruktiv einzugehen?
  10. Echter Schmerz – Veränderungen tun weh und schneiden ein, bedrohen und beenden das was war um Platz zu schaffen für Neues. Benennen Leiter das ehrlich, transparent, rechtzeitig und fair?

Wenn du an die aktuelle (oder die jüngst zurückliegende) Veränderung denkst, die du gestalten wolltest oder erlitten hast – welche Faktoren haben tatsächlich am Widerstand beteiligt? Und wie hätte man sie berücksichtigen können?

Veränderung erzeugt Widerstand – einer pauschalen Binsenweisheit fühlt man sich als Leiter schnell ausgeliefert. Sie führt zur Resignation oder zum Stellungskampf. Aber wenn Leiter es auf sich nehmen, sich ein differenziertes Bild der beteiligten Faktoren zu verschaffen – dann wird es auf einmal möglich, dass die meisten Beteiligten mit Veränderung und dem Widerstand dagegen konstruktiv umgehen können.

Ob das Obama in seiner zweiten Amtszeit gelingen wird, weiß ich nicht. Wo Ideologie im Spiel ist, ist Differenziertheit nicht gefragt. Aber vielleicht klappt’s ja erstmal bei den kleineren Veränderungen im eigenen Einflußbereich.

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Vier Wahrheiten über dich als Chef

Chefs, Vorgesetzte, Manager – eins haben alle Leiter gemeinsam, egal welchen exakten Titel er oder sie tragen: Sie haben einen enormen Einfluss auf eine Organisation und auf ihre Mitarbeiter. Manchmal eine positive, sichtbare, gewollte Art von Einfluss. Manchmal eine negative, unsichtbare, unfreiwillige Art von Einfluss.

Zur letzten Sorte gehören vier unsichtbare Einflüsse , mit denen sich Leiter besser arrangieren sollten, denn sie werden sie nicht verhindern können. Es liegt einfach an der Rolle. Das Problem: Diese Einflüsse werden nur dort sichtbar, wo Vorgesetzte fähig und willens sind, zwischen den Zeilen zu lesen und sich gut in ihre Mitarbeiter hinein zu versetzen. Nicht jeder Chef kann oder will das. Gelten tun diese vier Wahrheiten trotzdem für alle (Quelle: Michael Hyatt):

  1. Mitarbeiter sind sich immer deiner Rolle bewusst. Vielleicht willst du nicht aus der Masse herausstehen, in der Kantine nur eine Kollegin unter vielen sein, bei der Betriebsfeier dich als normaler Gast an den Tisch setzen. Das funktioniert aber nicht: Wer mich als Mitarbeiter entlassen kann, wer mir Arbeitsaufträge geben kann oder meine Leistung beurteilen muss, kann nicht gleichzeitig mein bester Kumpel sein. „Chef“ – das ist ein Aufkleber den ein Vorgesetzter immer unsichtbar mit sich herum tragen wird, ob er will oder nicht. Tendenziell dürfte die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter besser sein, wenn das Rollenverhältnis klar ist – und der Vorgesetzte nicht laufend versucht, gar keiner zu sein.
  2. Mitarbeiter nehmen immer dein Verhalten wahr. Wie behandelst du das Reinigungspersonal? Kommst du pünktlich zu Sitzungen? Kannst du Fehler eingestehen und den Erfolg Anderer anerkennen? Den meisten fallen an ihren eigenen Vorgesetzten Verhaltensnuancen auf, die diesen vermutlich gar nicht bewusst sind. Warum sollte es deinen Mitarbeitern mit dir anders gehen?
  3. Mitarbeiter überbewerten deine Worte und dein Verhalten. Aus einem beiläufigigen Kommentar wird plötzlich ein „Der Chef will…“, aus einem Konfliktgespräch eine Krise der Firma, aus einer harmlosen Rückfrage eine misstrauische Haltung. Einfluss bedeutet, dass scheinbar kleine Worte und Gesten größere Konsequenzen bei anderen in Bewegung setzen können. Du wirst das als Chef nicht wirklich verhindern können. Aber es wird gefährlich, wenn du diese Gesetzmäßigkeit ignorierst.
  4. Mitarbeiter erfinden Geschichten über dich. Es liegt in der Natur von Leitung, dass nicht alle Hintergründe, Kriterien und sensible Gespräche unter vier Augen in aller (Firmen-)Öffentlichkeit  ausgebreitet werden können. Das bedeutet: Auch bei Chefs, die sich glaubwürdig zu Transparenz verpflichtet haben, erfahren Mitarbeiter immer nur einen Teil der Informationen. Was noch fehlt, wird aufgefüllt – durch Gerüchte und Geschichten. Wer seinen Mitarbeitern als Chef 20% erzählt, muss mit 80% Gerüchten leben lernen. Aber auch wer 80% der Informationen mitteilt, wird nicht verhindern können, dass ihm oder ihr positive oder negative Dinge angedichtet werden. Umso wichtiger, dass du als Chef integer, glaubwürdig, vertrauensvoll und so klar wie möglich kommunizierst!

Wenn man das so liest: Warum um alles in der Welt sollte jemand freiwillig eine Leitungsaufgabe übernehmen? Sind das alles machthungrige Egomanen, denen diese vier Wahrheiten emotional gar nichts ausmachen?

Eine bessere Antwort lautet: Einfluss. Mag sein, dass diese vier Wahrheiten der Preis von Leiterschaft sind. Aber wenn man sie in Kauf nimmt und dadurch ein Team, eine Abteilung, eine Organisation in eine positive Zukunft steuern helfen kann – ist es den Preis dann nicht wert?

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