Stichwort: Spannung

6 Spannungsfelder für Leiter – Teil 3: Wissen

6 Spannungsfelder für Leiter

  1. Anspruch
  2. Nähe
  3. Wissen
  4. Konsens
  5. Action
  6. Zumuten

„Der Chef hat immer Recht“ – wenn Mitarbeiter das denken, ist es ein Symptom für eine Schieflage in der Organisation. Wenn der Leiter es von sich selbst denkt, ist es eine Katastrophe. Heute geht’s um Spannungsfeld Nr. 3 :

Sei entschieden in den Fragen, aber nicht rechthaberisch in den Antworten.

Es gibt sicher viele Gründe, warum jemand Leitungsverantwortung anvertraut hat. Manche sind gut, andere sind problematisch. Ich halte es für eine der wichtigsten Erkenntnisse auf dem Weg zu guter Leiterschaft, dass man sich selbst eingesteht, warum man garantiert nicht befördert wurde: Weil man der klügste Kollege weit und breit wäre und es für immer sein würde.

Leiter haben die Aufgabe, im Interesse der Organisation auch unbequeme Fragen zu stellen. Die Agenda zu setzen. Beharrlich darauf zu bestehen, dass Missstände abgeschafft, Probleme gelöst, Mitarbeiter mit Potential gefördert, auf Notlagen reagiert, aus Schwierigkeiten gerlent wird usw. Als Menschen neigen wir dazu, unangenehme Situationen zu meiden und unbequeme Themen zu verdrängen. Ein Leiter ist deshalb Leiter, weil er die richtigen Fragen immer wieder zum Thema macht und darauf besteht, dass sie beantwortet werden.

Ein Leiter ist aber nicht deshalb Leiter, weil er auf diese Fragen immer die richtige Antwort weiß. Wer persönlich immer Recht haben muss, reduziert das Wissen und die Weisheit seiner Mitarbeiter auf seine eigene. Er wird zum Flaschenhals für viele Prozesse, weil Kreativität, Querdenken und alternative Lösungsansätze verhindert werden. „Der Chef weiß alles am besten“ – diese Haltung mag funktionieren, wenn sich jemand selbständig macht und ein paar Aushilfen beschäftigt. Sobald eine Organisation größer wird als das kleine Startup, wird so eine Haltung zum Risiko. Und innerlich motivierte, selbständig denkende Mitarbeiter werden in so einem Unternehmensklima über kurz oder lang entweder kündigen oder resignieren.

Eine ähnliche Haltung gibt es übrigens auch in vielen Kirchen und Gemeinden – Pfarrerinnen und Pastoren werden als Leiter gesehen, die zu allem das letzte Wort haben weil sie von allem am meisten verstehen. Das ist Unsinn und eine gefährliche Begrenzung des Potentials, das Gott in eine Gemeinde hineingelegt hat.

Die richtigen Fragen stellen, beharrlich bleiben, aber nicht alles besser wissen – das ist in der konkreten Situation oft eine Gratwanderung. Hältst du es aus, wenn du es öffentlich nicht besser weißt als deine Mitarbeiter? Bestehst du auf den richtigen Fragen? Wo stehst du als Leiter gerade in diesem Spannungsfeld?

Mehr

6 Spannungsfelder für Leiter – Teil 2: Nähe

6 Spannungsfelder für Leiter

  1. Anspruch
  2. Nähe
  3. Wissen
  4. Konsens
  5. Action
  6. Zumuten

Menschen in Leitungsverantwortung leben in Spannungsfeldern. Diese Spannungen sind notwendig, um gemeinsam mit Mitarbeitern produktiv und kreativ zu sein – aber sie stellen den Leiter auch vor die Frage: Wie finde ich das richtige Maß, die angemessene Position in diesen Spannungsfeldern? In diesem Post geht’s um das zweite von insgesamt sechs Spannungsfeldern nach Michael Watkins:

Sei zugänglich, aber nicht kumpelhaft.

Fast jeder wünscht sich als Mitarbeiter von seiner Chefin ein offenes Ohr, uneingeschränkte Aufmerksamkeit und Empathie in schwierigen persönlichen Situationen. Wenn jemand bei seinem direkten Vorgesetzten so lange auf ein Gespräch warten muss wie bei einem Orthopden auf einen Behandlungstermin, dann stimmt etwas nicht. Übrigens fehlt dann nicht nur dem Mitarbeiter etwas – auch als Leiter braucht man den direkten, informellen, persönlichen Draht zu seinen Leuten: Wer nur über Sitzungen, Protokolle und schriftliche Anweisungen leitet, der nimmt sich selbst eine Menge Möglichkeiten, Vertrauen zu schaffen, Werte weiterzugeben, Kultur zu prägen oder auch Kritik entgegen zu nehmen. Es ist der Anfang vom Ende jeder starken Führungfigur, wenn sie beginnt sich einzuigeln und für die eigenen Leute nicht länger zugänglich ist.

Auf der anderen Seite dieses Spannungsfeldes steht eine gesunde, professionelle Distanz zwischen Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten. Egal wie gut die Chemie sein mag und wie freundlich der Umgang – letztlich muss ein Leiter im Interesse der Organisation auch Entscheidungen treffen, die für seine Leute unangenehm sind. Leistung bewerten. Negatives Feedback geben. Ich gehe soweit und sage: Wer der beste Kumpel seiner Mitarbeiter sein will, kann kein guter Leiter sein. Ich bin sehr für eine persönlichen, freundlichen, vertrauensvolle Führungskultur. Aber eine kumpelhafte Distanzlosigkeit macht allen das Leben schwer: Als Leiter entwickelt man eine Befangenheit, Leuten zu nahe zu treten wenn es nötig wäre. Und für die Mitarbeiter ist umgekehrt ohnehin klar: Wer mich feuern kann, kann nicht mein bester Freund sein.

Gute Leiter sind zugänglich für die Ideen, Sorgen und Kritik ihrer Mitarbeiter und verschanzen sich nicht in ihrem Amt und den „Insignien der Macht“. Aber sie wahren auch eine erwachsene, professionelle Distanz zu ihren Mitarbeitern. Nicht weil sie sie nicht mögen – aber weil sie wissen, dass es für alle Beteiligten besser ist.

Dieses Spannungsfeld dürfte das schwierigste für Mitarbeiter sein, die aus einem Team heraus plötzlich zum Vorgesetzten befördert werden: Aus der gewohnten Nähe muss plötzlich eine gewisse Distanz werden. Wer das nicht akzeptieren kann, sollte besser nicht leiten. Aber eine gewisse Distanz entspricht auch einem Umgang zwischen reifen Erwachsene, die ihre Grenzen haben, kennen und auch bei einem Machtgefälle nicht übergriffig handeln.

Wie erlebst du dieses Spannungsfeld zur Zeit? Siehst du für deine aktuelle Situation Justagebedarf?

Mehr

6 Spannungsfelder für Leiter – Teil 1: Anspruch

6 Spannungsfelder für Leiter

  1. Anspruch
  2. Nähe
  3. Wissen
  4. Konsens
  5. Action
  6. Zumuten

Für manche Menschen sind Spannungen etwas Negatives: Spannungen zerren in zwei entgegen gesetzte Richtungen, sie proudzieren häufig innere Konflikte, sie machen es einem unmöglich, es allen Recht zu machen. Wäre es nicht besser, man würde solche Spannungen ein für alle Mal auflösen? Dabei ist das ganze Leben durchdrungen von Spannungen. Spannungen erzeugen Energie, Spannungen stellen uns vor wichtige Fragen, Spannungen helfen nicht zu vergessen, dass es nicht in allen Fragen um Schwarz oder Weiß geht – sondern oft um das richtige Maß an Grau.

Das gilt besonders auch für Personen in Leitungsverantwortung: Je höher die Ebene der Verantwortung, desto komplexer sind oft die Zusammenhänge, und desto öfter findet man sich selbst als Leiter in Spannungsfeldern wieder und vor die Frage gestellt: Wie ist das richtige Maß? Dieser Post ist die erste Folge einer sechsteiligen Reihe, die sich mit diesem Thema auseinander setzt. Die genannten Spannungsfelder gehen zurück auf Empfehlungen von Michael Watkins, und das erste lautet:

Sei anspruchsvoll, aber lass dich zufrieden stellen

Auf der einen Seite gehört das auch zur Leitungsverantwortung: Bei allem Charme von Basisdemokratie und Schwarmintelligenz zeigt die Erfahrung der Menschheitsgeschichte, dass Gruppen von Menschen selten dazu tendieren, sich selbst die Latte höher zu legen, sich auf längere Zeit auf dem Weg zu einem Ziel etwas abzuverlangen, Unbequemes in Kauf zu nehmen um etwas wichtiges zu erreichen. Da, wo diese Dinge geschehen, gibt es in der Regel Einzelne, die Andere inspirieren, herausfordern, mit einem Anspruch konfrontieren der höher ist als die gegenwärtige Realität. Ein Chef, der nie etwas von mir verlangt, mag auf den ersten Blick bequem sein. Aber auf lange Sicht wird er mich nicht inspirieren, meine Arbeit wird vor sich hin dümpeln, und ich werde mich nicht weiter entwickeln in mein volles Potential hinein, zu dem ich als Mitarbeiter eigentlich fähig wäre. Das ist ein bisschen wie in der Schulzeit: Die Lehrer ohne Anspruch waren damals die Lieblinge – dankbar ist man im Rückblick den anderen.

Auf der anderen Seite des Spannungsfeldes gibt es die Chefs, die immer nur Ansprüche haben: Noch schneller, noch höher, noch weiter. Kurz nachdem die Mannschaft ein Großprojekt in einem Kraftakt zum Abschluß gebracht hat, wird das nächste, noch größere Ziel ausgerufen. Keine Zeit zum Durchatmen, keine Zeit zum Feiern, keine Zeit zum Nachdenken. Wer sich nie zufriedenstellen läßt, errichtet ein Regime der Unberechenbarkeit oder gar der Angst. Je nach ihrer Persönlichkeit resignieren Mitarbeiter entweder, weil es ohnehin nie genug ist. Oder sie brennen aus, weil sie bis zum Anschlag versuchen, ihren Chef endlich zufrieden zu stellen. Wer nur Ansprüche stellt, lacht zu wenig, lobt zu wenig, lebt zu wenig. Er bzw. sie bekommt vielleicht den Gehorsam seiner Mitarbeiter – aber nicht ihre Motivation, ihre ehrliche Kritik und ihre kreativsten Ideen. Ich kenne kein Umfeld, in dem man auf Dauer auf diese Dinge verzichten kann, ohne dass daraus ein Risiko für die Organisation erwächst.

Gute Leiterschaft braucht eben beide Seiten dieses Spannungsfeldes: Je nach Situation und dem „Biorhythmus“ einer Organisation tritt mal das eine in den Vordergrund und mal das andere. Wenn du als Leiter an deine aktuelle Situation denkst – wo agierst du zur Zeit in diesem Spannungsfeld? In welche Richtung solltest du deinen Schwerpunkt verschieben?

Mehr