Stichwort: Veränderung

Mehr als Aber – wie man Skeptiker gewinnt

Wir Deutsche sind Weltmeister. Zur Zeit zwar nicht im Fußball, aber dafür in einer anderen wichtigen Sportart: Dem Aber-Sagen. Kaum ein Volk auf diesem Planeten, das uns an Kreativität schlägt, angesichts neuer Ideen oder anstehender Veränderungen Einwände zu finden, Bedenken zu äußern oder überzeugend zu erklären, warum das gar nicht geht, was jemand anderes vorschlägt. Bis jemand kommt, der unserem „Aber“ gar nicht glaubt, sich einfach darüber hinweg setzt – und unter Beweis stellt, dass es doch geht.

Einwände und Bedenken aus der Umgebung durchbrechen – das ist nicht nur eine Herausforderung für Erfinder und Pioniere. Es ist tägliches Geschäft für alle Leiter, die ein Team von Mitarbeitern führen sollen. Leiter brauchen in der Regel nicht lange, um die üblichen Rollen in ihrem Team zu erkennen: Wer macht sofort mit? Wer springt auf jeden neuen Zug? Wer lässt sich gerne überzeugen? Wo sind die Bedenkenträger? Und dann gibt manchmal auch noch den Zyniker, dem es wichtiger ist, Recht im Team zu haben als Erfolg mit dem Team. Wie geht man als Leiter damit um? Wie überwindet man die „Aber-Mentalität“? Wie gewinnt man Skeptiker?

Intuitiv versuchen es Leiter zuerst mit einer Diskussion, erklären die Sachlage, werben um Einsicht und Umschwenken des Skeptikers. Nicht selten stellen sie dann fest, dass sie mit der Diskussion über Sachfragen in solchen Situationen nicht wirklich weiter kommen. Das ist auch kein Wunder – denn Sachargumente sind selten die einzige Quelle von Skepsis. Hinter dem „Aber“ von Mitarbeitern stehen oft auch sehr subjektive und emotionale Faktoren, zum Beispiel:

  • Schlechte Erfahrungen aus der Vergangenheit
  • Verletzte Eitelkeit, die Idee nicht selbst gehabt zu haben
  • Das Verlustgefühl, über die Idee nicht selbst entschieden zu haben
  • Mangelndes Vertrauen in die Fachkompetenz des Leiters
  • Mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, mit dem Neuen klarzukommen

An diese Faktoren kommt ein Leiter durch eine Diskussion über Sachfragen nicht wirklich heran. Deshalb raten manche Autoren in der Managementliteratur, die Skeptiker einfach zu ignorieren. „Da müssen Sie so viel Energie reinstecken, investieren Sie die lieber in die Leute, die mitziehen“.

Ich glaube, wer so handelt, verpasst eine Chance.

Auch wenn Skeptiker besonders den dominanten und/oder ideengetriebenen Leitern mächtig auf die Nerven gehen können – sie leisten einen wichtigen Beitrag für ein besseres Gesamtergebnis. Diesen Beitrag erntet der Leiter aber nicht durch endlose Diskussion und auch nicht durch Ignorieren. Einen besseren Fahrplan für den Umgang mit Skeptikern beschreibt Susan Mazza in ihrem Artikel How to Win Over a Skeptic (wie man einen Skeptiker gewinnt) so:

  1. Unterbreche den Streit darum, wer Recht hat. Wer Bedenken äußert ist nicht böse, wer den Leiter nervt ist nicht schlecht für die Organisation, wer nicht sofort mitzieht ist kein Gegner. Wenn der Leiter über Skeptiker in Kategorien von „richtig“ und „falsch“ denkt, wird es am Ende auf jeden Fall mindestens einen Verlierer geben.
  2. Erkenne den Wert der Skepsis. Wer sich skeptisch äußert, dem ist die gemeinsame Sache nicht egal. Bedenken und Einwände formulieren die Probleme und Hürden sehr klar, die genommen werden müssen. Skeptiker können dem Leiter helfen, wirklich gute Entscheidungen zu treffen: Weiß ich wirklich genug über die Probleme? Habe ich genug Zeit investiert um die Lösung zu Ende zu denken? Ob das wirklich so ist, entscheidet sich sicher nicht am Verstummen der Skepsis. Aber ich kann Skepsis als Erinnerung nutzen, noch einmal genau hinzusehen.
  3. Gewinnen statt Überzeugen. Der Skeptiker wird sich in der Regel erst durch die neue Realität überzeugen lassen (und manche selbst dann nicht). Erst wenn der Beweis erbracht ist, dass etwas funktioniert, verstummt das „Aber“. Deshalb ist es meist unmöglich, Skeptiker vorher mit Sachargumenten zu überzeugen (das wäre wieder das Modell „Endlos-Diskussion“). Es ist aber durchaus möglich, den Skeptiker zu gewinnen – auf der Basis dessen, was ihm oder ihr persönlich wichtig ist.

Wie gewinnt man einen Skeptiker für etwas Neues? Noch einmal Susan Mazza:

Figure out what matters to them and help them discover how working together can make a difference in what they care most about.

Zu Deutsch:

Finde heraus, was dem Skeptiker wirklich wichtig ist. Und dann hilf ihm zu entdecken, wie das gemeinsame Neue gerade auf dem Gebiet positive Auswirkungen hat, das dem Skeptiker wichtig ist.

Ich finde, es ist zumindest den Versuch wert.

Wie gehst du mit Skeptikern um?

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Gefangen in der Resonanz

Kodak hat es erleben müssen. Nokia und RIM auch. Microsoft steckt gerade mittendrin. Auf Apple könnte es auch noch zukommen – das Innovator’s Dilemma („die Zwickmühle des Erfinders“). Harvard-Professor Clayton Christensen beschrieb 1997 mit diesem Begriff die paradoxe Situation von Organisationen, die durch eine bestimmte Innovation groß geworden waren – und denen nun genau dieser Erfolg die Zukunft verbaut. Seitdem ist Innovator’s Dilemma mindestens in der Hochtechnologie-Branche zum feststehenden Begriff geworden. Die Idee dahinter ist aber genauso brisant für jede andere Art von Organisation, auch für christliche Gemeinden. Auch sie können in die „Zwickmühle des Erfinders geraten“, Opfer des eigenen Erfolges, gefangen in der Resonanz.

Das funktioniert so:

Es war einmal ein kleines Start Up-Unternehmen: Mutig, risikobereit, experimentierfreudig. Die Mitarbeiter hatten nichts zu verlieren und träumten davon, alles zu gewinnen. Sie ignorierten die Bedenken der Alteingesessenen, der Platzhirsche, der Marktführer. Sie legten nicht viel Wert auf das, was „schon immer so war“. Sie wollten Dinge anders machen, um andere Dinge zu erleben als die anderen. Mit viel Beharrlichkeit und Kreativität schafften sie schließlich den Durchbruch und wurden in kurzer Zeit unglaublich erfolgreich. Jeder wollte ihre Produkte, junge Leute standen Schlange, um dort einen Job zu ergattern. Aus dem kleinen Start-Up war ein marktbeherrschender Riese geworden.

Es ist die Art von Resonanz, von denen alle Firmengründer träumen. Und wenn der Traum in Erfüllung gegangen ist, stellen nicht wenige fest, dass sie in eben dieser Resonanz gefangen sind. Was die Organisation groß gemacht hat, mauert sie zunehmend ein. Die geniale Lösung von gestern ist nicht mehr die beste Lösung für morgen. Früher konnte man nur viel gewinnen – heute vor allem viel verlieren. Aus Wagemut wird Angst vor Veränderung. Das ist das Innovator’s Dilemma – gefangen in der Resonanz.

Gefangen in der Resonanz – das können auch Kirchen und Gemeinden sein: Anfänglich mag die innere Haltung der Beteiligten innovativ sein, risiko- und experimentierfreudig. Sie sind nicht so festgelegt was die Zielgruppe angeht, offen für vieles – und erleben noch wenig Resonanz. Wenn das Ganze gut läuft, nimmt die Resonanz immer mehr zu. Immer mehr Leute kommen regelmäßig in die Gemeinde, und deren Erwartungen sind für die Leiter automatisch präsenter als die der anderen, die nicht kommen. Immer fester zeichnet sich ab, welche Zielgruppen die Gemeinde da erreicht – und welche nicht. Immer mehr Ressourcen werden auf die Angebote konzentriert, die Resonanz liefern. Die Organisation „verbeißt“ sich im eigenen Erfolg. Dadurch bleiben immer weniger Ressourcen frei für neue Innovationen, für Risiko, für Experimente. Es gibt immer mehr zu verlieren und immer weniger Bereitschaft zum Wagnis. Das „Neue“ ist nicht mehr einzig mögliches Ziel, sondern Bedrohung des bisherigen Erfolgs. Aus Welteroberung wird Besitzstandswahrung – gefangen in der Resonanz.

Und so geht es weiter. Das Innovator’s Dilemma lauert überall. Um es zu überwinden, gründen manche Organisation intern eigene Startups – Narrenfreiheit und Finanzierung inklusive, Fehler machen ausdrücklich erwünscht. Andere Organisationen arbeiten hart daran, eine Kultur der Innovation und Flexibilität zu pflegen. Ich vermute: Was dabei von außen leicht und spielerisch daher kommt, ist intern mit viel Arbeit und umstrittenen Entscheidungen verbunden. Kodak hat das letztlich nicht geschafft. RIM und Nokia stehen kurz vor dem Abgrund. Bei Microsoft ist der Ausgang noch völlig offen.

Das Innovator’s Dilemma zu überwinden, ist schwer. Denn um aus der Gefangenschaft des eigenen Erfolges auszubrechen, muss man nicht nur denen „da draußen“ weh tun, denen man liebgewonnene Produkte, Dienstleistungen und Gewohnheiten wegnimmt. Man muss auch denen „hier drinnen“ weh tun, die sich seit Jahren für den Erfolg gekämpft haben und die auf eben diese Resonanz hingearbeitet haben.

 

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Was willst du?

Bin neulich über einen interessanten Satz gestolpert:

Es gibt kaum etwas, was man nicht innerhalb von 20 Jahren erreichen kann.

Irgendwie trifft dieser Satz mitten in eine gedankliche Lücke hinein. Auf der einen Seite der Lücke stehen die kurzfristigen Ziele, Anstrengungen, und Erfolge. Streng dich an, motiviere dich, du kannst wenn du willst, 10 Tricks zum Abnehmen… Appelle und Versprechungen, an denen schon viel richtiges dran ist, die aber zu viel in zu kurzer Zeit wollen.

Auf der anderen Seite der Lücke steht die ewige Bewahrung des Status Quo. Nichts neues unter der Sonne, was sich bis dahin nicht geändert hat wird immer so bleiben, wer weiß was in 20 Jahren Jahren ist. Kaum jemand verbindet so viel Beharrlichkeit und Zielstrebigkeit, um etwas in 20 Jahren zu erreichen. Kaum jemand vermag diesen Spannungsbogen aufrecht zu erhalten. Entweder wir haben es in 3 Wochen geschafft, oder wir verlieren die Hoffnung und geben für immer auf.

Aber was wäre, wenn der Satz stimmt? Was wäre, wenn man wirklich fast jedes Ziel innerhalb von 20 Jahren erreichen kann?

Welches Ziel würdest du dir vornehmen? Für einen Marathon trainieren? Ein Instrument virtuos beherrschen lernen? Eine neue zweite Karriere angehen?

Es gibt kaum etwas, was man nicht innerhalb von 20 Jahren erreichen kann. Was willst du?

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