Stichwort: Veränderung

6 Spannungsfelder für Leiter – Teil 5: Action

6 Spannungsfelder für Leiter

  1. Anspruch
  2. Nähe
  3. Wissen
  4. Konsens
  5. Action
  6. Zumuten

„Der tut nichts, der will nur spielen“ – aus dem Mund von Hundebesitzern soll das für Jogger beruhigend klingen. Wenn so aber das seufzende Fazit von Mitarbeitern über ihren Leiter lautet, verlieren alle.

Wer das als Leiter anderes leben will, begibt sich in das Spannungsfeld zwischen Aktivität und Aktionismus. Hier ist also unsere Nr. 5:

Sei aktiv, aber verursache keinen Aufruhr.

Nur aktive Leiter sind wirklich Leiter. Die meisten Mitarbeiter finden die ersten vier entspannten Wochen mit einem passiven Leiter vielleicht „wie Urlaub“ und freuen sich über ein paar entspannte Tage. Auf Dauer finden sie es aber gar nicht lustig, wenn wichtige Entscheidungen nicht getroffen und Weichen für die Zukunft nicht gestellt werden. Passive Chefs, die ihre Position und Macht dazu benutzen, sich selbst von produktiver Arbeit abgelenkt zu halten, bringen die Organisation nicht vorwärts und die einzelnen Mitarbeiter in ihrer jeweiligen persönlichen Entwicklung auch nicht. Wer alles immer nur laufen lässt, ist kein Leiter sondern ein überbezahlter Tourist in seinem eigenen Team. Und er riskiert, dass jemand anders aus dem Team die Macht nimmt, die da ungenutzt auf dem Tisch liegt, und für seine eigene persönliche Agenda einsetzt statt für die gemeinsamen Ziele und Prioritäten.

Also – Aktivität ist angesagt. Leiter sind innerlich und/oder äußerlich aktiv. Das bedeutet nicht, alles selbst in die Hand zu nehmen. Leiter, du sollst nicht alles selber machen. Du sollst nicht alles selber wissen. Du sollst nicht alles selber entscheiden. Du sollst aber ganz aktiv dafür sorgen, dass die wichtigen Dinge im Team gemacht, gewusst und entschieden werden.

Auf der anderen Seite des Spannungsfeldes steht der Aufruhr: Leiter, die jede Woche eine neue Sau durchs Dorf treiben. Die in aller persönlichen Experimentierfreudigkeit aus dem Blick verlieren, dass es wirkliche Menschen sind, die ihre Ideen nachher umsetzen, und wirkliche Arbeit, die davon betroffen ist. Wohl dem Leiter, der die Tuchfühlung mit dem Tagesgeschäft seiner Mitarbeiter nicht völlig verliert. Je größer die Organisation, je mehr „Hauspolitik“ eine Rolle spielt, desto eher stehen Leiter in Gefahr, die eigene Bedeutung und Existenz durch immer neue Initiativen und Umstrukturierungen unter Beweis stellen zu wollen.

Also heißt die Herausforderung, das Spannungsfeld zwischen Aktivität und Aufruhr zu meistern. Es kann für den Leiter eine Hilfe sein, sich selbst dabei immer mal wieder die Frage zu stellen:

Wozu bist du wirklich berufen, es zu tun?

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Aufbruch heißt Aufbrechen

Wie oft wünschen wir uns einen Aufbruch – in einem Team, einem Projekt, einer Organisation oder in einem Dienstbereich in der Gemeinde? Dass sich die Dinge endlich mal deutlich sichtbar nach vorne entwickeln, dass man auf eine „neue Ebene kommt“, dass ein neues „Kapitel beginnt“? Es viele Gründe für Stagnation, und einen der wichtigsten übersehen wir meistens (übrigens nicht nur die Leute in dem Team, dem Projekt oder dem Dienstbereich selbst – sondern nicht selten auch die Leitungsverantwortlichen): Was dem Aufbruch im Weg steht, ist ironischerweie die erfolgreiche Vergangenheit. Denn Aufbrechen kommt von Aufbrechen – und das bedeutet nicht selten auch Auf-Brechen.

Was muss denn für einen Aufbruch aufgebrochen werden? Nehmen wir – frei gewähltes Beispiel – einen Hauskreis für junge Erwachsene, der in einer etwas überalterten Kirchengemeinde entsteht:

Ein junges Ehepaar, gerade mit der Ausbildung fertig, schließt sich der Gemeinde an. Weil es nur wenige Gemeindemitglieder in ihrem Alter gibt und daher kaum Angebote, die auf sie und ihre Lebenssituation zugeschnitten sind, entschließen sie sich, „was zu machen“. Sie beginnen sie einen Hauskreis für junge Erwachsene, um sich wöchentlich mit Gleichaltrigen und Gleichgesinnten zu treffen und Glaubensfragen zu diskutieren. Das Presbyterium hat keine Einwände; sind sie doch vor allem mit dem Hautgeschäft der Kirchengemeinde ausgelastet, das sich vor allem um die ältere Generation dreht. Der Pfarrer hat auch keine Einwände; er freut sich dass außer ihm endlich auch mal andere versuchen, „neuen Schwung reinzubringen“ – und neue, jüngere Leute. So nimmt die Geschichte ihren Lauf; der Hauskreis startet, und das fitte junge Ehepaar sammelt in kurzer Zeit einige Mitstreiter um sich, die ihre Vision teilen – und ihr Bedürfnis. In den zwei Jahren gewinnen diese Leute ein ganz neues Gefühl von Heimat in der Gemeinde, etwas das sie in der großen, deutlich älteren Gruppe nie so richtig gefunden haben. Man versteht sich, man bringt das gemeinsame Projekt voran, man verteidigt es gegen den einen oder anderen Kritiker von außen, der nicht versteht, warum „diesen jungen Leuten“ der monatliche Kirchenkaffee nicht reicht. Das gemeinsame Anliegen verbindet, schafft Heimat, verleiht Identität.

Nach zwei Jahren wachsen bei dem jungen Ehepaar Unzufriedenheit und Müdigkeit. Sie suchen das Gespräch mit dem Pfarrer, der ihnen zunächst Mut macht, weiterzumachen. Er sagt ihnen, wie wichtig ihr Engagement für die Gemeinde ist – und doch leiden sie zunehmend darunter, dass schon länger keine neuen Leute mehr zu dem Hauskreis hinzugekommen sind, dass die Bedeutung der jungen Erwachsenen in der Gesamtgemeinde nicht gewachsen ist, dass sie und ihre Vision bei Entscheidungen im Presbyterium immer noch nicht wirklich eine Rolle spielen. Daraufhin entscheidet sich der Pfarrer, das in seinem Presbyterium bewusst zum Thema zu machen. Er lädt das junge Ehepaar ein, dort ihre Gruppe und ihre Pläne einmal vorzustellen und fordert das Presbyterium heraus, sich aktiv in die weiteren Planungen einzuschalten. Welche Leute kennen wir noch, die wir in so eine Gruppe einladen können? Wie könnte eine Werbekampagne in unserem Stadtteil aussehen? Wer könnte aus dem Presbyterium regelmäßig am Hauskreis der jungen Erwachsenen dabei sein um mitzubekommen, wie es dort vorangeht?

An dieser Stelle nun passiert etwas eigenartiges: Das junge Ehepaar schreckt innerlich davor zurück, sich auf diesen Weg einzulassen. „Wer weiß, welche Leute die uns schicken“, so sagen sie. „Die wissen doch gar nicht wirklich, worauf es bei so einem Hauskreis ankommt“, so sagen sie. „Wollen wir wirklich, dass die im Presbyterium plötzlich Entscheidungen treffen, die wir bisher doch gut alleine treffen konnten?“ Plötzlich scheint „ihr“ Projekt in Gefahr, ihre Heimat, ihre Identität. Plötzlich mischen Leute mit, die bisher nicht Teil der Gruppe waren. Plötzlich scheint vieles von dem in Frage gestellt, was sie bisher doch gerne und gut alleine hinbekommen haben.

Nur ein rein fiktives Beispiel – aber ich kenne viele andere, aus beruflichem wie aus Gemeindeumfeld. Und immer läuft es ähnlich ab: Zuerst initiiert jemand ein neues Projekt. Er setzt sich überdurchschnittlich dafür ein, schart Verbündete um sich, meistert viele Startschwierigkeiten, steckt Kritik von außen ein. Es entsteht eine kleine „Kampfgemeinschaft“ aus Leuten, denen das Projekt Heimat und Identität gibt. Das Projekt gewinnt eine gewisse Größe und stagniert dann. Allen eigenen Anstrengungen zum Trotz geht es irgendwie nicht wirklich weiter voran. Die Sehnsucht nach einem Aufbruch ist groß – aber an diesem Punkt setzt Aufbruch auch unweigerlich ein Auf-Brechen voraus. Ein Aufbrechen des Vertrauten, des Heimatgefühls, der Identität. Auch ein Aufbrechen der Kontrolle in Händen der Projektverantwortlichen. Wer mehr Ausdehnung sucht, kann nicht auf Dauer eine Insel bleiben, sondern muss sich als Teil von etwas Größerem verstehen lernen. Aber die Brücken zwischen Insel und Festland sind keine Einbahnstraße – mehr Ausdehnung, Ressourcen und Wachstum heißt immer auch mehr Mitsprache, Hinterfragen und Kontrollverlust. Andernfalls steht der Erfolg der Vergangenheit – und seine Mütter und Väter – einem neuen Aufbruch letztlich im Weg.

Das ist für jemanden, der ein Projekt gestartet und durch die erste Zeit großgezogen hat, oft sehr schwer zu akzeptieren. Nur wenige Projektverantwortliche schaffen diesen Mind-Shift aus eigener Einsicht und eigener Kraft. Deshalb macht an dieser Stelle eine gute Leitung oft den entscheidenden Unterschied zwischen Stagnation und Aufbruch aus: Schlechte Leitung beschränkt sich darauf, die Projektverantwortlichen „bei Laune zu halten“ und zu deren Bedingungen zu unterstützen, so gut es geht. Damit wird aber meist nur die Stagnation auf längere Sicht zementiert. Gute Leitungsverantwortliche wie der Pfarrer im Beispiel dagegen trauen sich, das Projekt an dieser Stelle aufzubrechen und die Projektverantwortlichkeiten mit den erforderlichen Veränderungen zu konfrontieren. Und sie notfalls sogar zu bitten, aus dem Projekt auszusteigen, damit das Projekt weiter wachsen kann und sich die ursprüngliche Vision der Projektverantworlichen verwirklicht. Das klingt zunächst völlig paradox und gehört mit zu schwersten Entscheidungen, die man in einer Leitungsverantwortung treffen muss.

Aber manchmal steht der Zukunft der Erfolg der Vergangenheit im Weg. Und dann heißt Aufbruch eben auch Auf-Brechen.

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Obama, Change und 10 Gründe, warum wir Veränderung nicht wollen

Veränderung erzeugt Widerstand – diese Erkenntnis ist nicht neu. Obamas großes „Yes, we can“ ist in den letzten vier Jahren auf ein ebenso wuchtiges „No, we won’t“ getroffen. Er reiht sich damit ein in eine lange Reihe von Leitern, die seit Jahrtausenden die Erfahrung machen: Den meisten Menschen sind bekannte Defizite lieber als unbekannte Lösungen.

Veränderung erzeugt Widerstand – das ist eine Binsenweisheit. Und wie alle Binsenweisheiten verführen sie dazu, nicht genauer hinzusehen, pauschal zu urteilen und sich als Leiter in Seufzen über den Zustand der Welt im allgemeinen und die Beschwernis der eigenen Aufgabe im Besonderen zu ergehen.

Veränderung erzeugt Widerstand – schnell mündet diese Binsenweisheit in einen erbitterten Stellungskampf: „Die da oben und ihre abgehobenen Ideen“ gegen „Die da unten und ihr beschränkter Horizont“.

Ich glaube es wäre in solchen Situationen gut, die Binsenweisheit zu durchbrechen, die eigenen Emotionen so gut es geht zur Seite zu schieben und genau hinzuhören: Woher genau kommt der Widerstand? Es gibt nämlich eine Reihe Faktoren, die sich dabei unterscheiden lassen. Und denen Leiter auch nicht machtlos ausgeliefert sind.

Vielleicht hilft beim Nachdenken ein Blick in eine Zusammenstellung von Rosabeth Moss Kanter, die an der Harvard University u.a. über Change Management lehrt:

  1. Kontrollverlust – wie viel persönlicher Entscheidungsfreiraum bleibt Mitarbeitern angesichts grundlegender Weichenstellungen erhalten?
  2. Ungewissheit – die grundlegende Ungewissheit des Veränderungserfolgs kann man Mitarbeitern nicht nehmen – aber sind wenigstens Ziele, Verantwortlichkeiten und die Schritte auf dem Weg klar?
  3. Überraschungen – sicher kann man nicht alles mit allen diskutieren – aber ist es wirklich unumgänglich, Mitarbeiter ohne jede Vorwarnung vor vollendete Tatsachen zu stellen?
  4. Zu viel Neues auf einmal – selbst wenn jedes Detail eigentlich nur eine Kleinigkeit ist: Haben Leiter im Blick, wie viele Veränderungen Mitarbeiter in der Summe verarbeiten können?
  5. Gesichtsverlust – wie denken und reden Leiter über das, was in der Vergangenheit war und über die, die dafür Verantwortung getragen haben?
  6. Zweifel an der eigenen Kompetenz – wie begegnen Leiter den Sorgen von Mitarbeitern, neuen Anforderungen und Verantwortlichkeiten vielleicht nicht gerecht zu werden?
  7. Mehrarbeit – Veränderung bedeutet Aufwand. Mehr Meetings, mehr Ausprobieren, mehr Kurskorrekturen. Wie begleiten Leiter Mitarbeiter in dieser Hinsicht und sorgen wo möglich für Entlastung?
  8. Schockwellen – denken Leiter wirklich sorgfältig zu Ende, welche Auswirkungen eine Veränderung auf Mitarbeiter in anderen Arbeitsbereichen hat? Sind sie in irgendeiner Form eingebunden?
  9. Geister der Vergangenheit – jede Veränderung bringt Verletzungen, Enttäuschungen und Konflikte an die Oberfläche, die bisher unter der Oberfläche verborgen waren. Sind Leiter bereit, darauf konstruktiv einzugehen?
  10. Echter Schmerz – Veränderungen tun weh und schneiden ein, bedrohen und beenden das was war um Platz zu schaffen für Neues. Benennen Leiter das ehrlich, transparent, rechtzeitig und fair?

Wenn du an die aktuelle (oder die jüngst zurückliegende) Veränderung denkst, die du gestalten wolltest oder erlitten hast – welche Faktoren haben tatsächlich am Widerstand beteiligt? Und wie hätte man sie berücksichtigen können?

Veränderung erzeugt Widerstand – einer pauschalen Binsenweisheit fühlt man sich als Leiter schnell ausgeliefert. Sie führt zur Resignation oder zum Stellungskampf. Aber wenn Leiter es auf sich nehmen, sich ein differenziertes Bild der beteiligten Faktoren zu verschaffen – dann wird es auf einmal möglich, dass die meisten Beteiligten mit Veränderung und dem Widerstand dagegen konstruktiv umgehen können.

Ob das Obama in seiner zweiten Amtszeit gelingen wird, weiß ich nicht. Wo Ideologie im Spiel ist, ist Differenziertheit nicht gefragt. Aber vielleicht klappt’s ja erstmal bei den kleineren Veränderungen im eigenen Einflußbereich.

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