Warum zu viele Meetings Mist sind

„Meetings – die intelligente Alternative zur Arbeit“, hat jemand mal geflachst. Und tatsächlich: Viele Sitzungen sind erschreckend unproduktiv, langweilig und -wierig und für alle Beteiligten eine Gedulds- und Disziplinprobe. Vielleicht ein bisschen so, wie wenn man mit einem Haufen Dreijähriger Kinderschuhe kaufen geht.
Gleichzeitig sind Meetings unverzichtbar für alle, die in irgendeiner Form zusammenarbeiten wollen. Man mag das eine oder andere aufs Telefon oder ins Internet auslagern können, aber es ist für die Dynamik zwischenmenschlicher Zusammenarbeit einfach unverzichtbar, „vor Ort“ zu sein. Blicke, Mimik, Gestik, Atmosphäre, wie sich die Stimmung verändert – wir Menschen sind ganzheitliche Kommunikatoren. Ein Meeting kann unendlich viel mehr sein als ein Ergebnisprotokoll.
Ich finde: Wenn man also schon Meetings machen muss, kann man sie wenigstens gut machen. So dass sie produktiv sind und allen Beteiligten – ich wage es kaum zu formulieren – sogar Spaß machen. Dabei kommt eine besondere Verantwortung der Person zu, der bzw. die das Meeting leitet. Denn geleitet werden muss ein Meeting im beruflichen Kontext. „Wir treffen uns einfach und reden mal“ ist auch nett, aber selten eine effektive (=das gewünschte Ergebnis liefernde) und effiziente (=optimal ausgenutzte) Verwendung der Arbeitszeit aller Beteiligten, und die lässt sich die Organisation ja Geld kosten.
Wo also anfangen? Man kann z.B. bei den folgenden Punkten anfangen (herzliche Herausforderung zur kritischen Selbstreflexion):

1. Ein Meeting ist eine Veranstaltung, keine Verabredung. D.h. es hat eine definierte Anfangszeit, egal ob alle Teilnehmer pünktlich erschienen sind. Und es hat eine definierte Endzeit, unabhängig davon, wie weit man gekommen ist. Einzige erlaubte Ausnahme ist das Konklave bei der Papstwahl.
2. Die Teilnehmer haben ein Recht darauf, Anfangs- und Endzeit sowie eine Übersicht der zu besprechenden Themen vorab zu Gesicht zu bekommen (und die Pflicht, sich das vorab auch anzusehen und nicht erst im Treppenhaus kurz vor dem Sitzungsraum).
3. Am besten schreibt der Leiter in diese Agenda auch gleich eine glasklaren Zielsetzung („Wir treffen uns, um gemeinsam zu entscheiden, ob wir Projekt XY in Angriff nehmen“). Wer nicht weiß, warum er kommen soll und was von ihm erwartet wird, wird selbst bei bestem Willen eine Weile brauchen, um mit den anderen an einem gemeinsamen Strang zu ziehen.
4. Nur eine Sache ist noch unerträglicher als ein Meeting, das vor sich hinmäandert: Ein Sitzungsleiter, der das zulässt bzw. selbst mäandert. Das bedeutet: Thematische Exkursionen, persönliche Scharmützel, ausufernde Anekdotenwettkämpfe usw. sind freundlich und konsequent zu unterbinden. Genauso wie die innere Abwesenheit der Anwesenden, sei es durch Computer, Handy, Nebengespräche oder was auch immer. Auch wenn man sich als Leiter dabei vorkommt wie ein Diktator – es werden einem nachher alle Teilnehmer danken, wenn man (a) pünktlich fertig ist und (b) tatsächlich das geschafft hat, was man sich vorgenommen hat. Eine starke Leitung in einem Meeting dient letztlich dem ganzen Team.
5. Last but not least: Nach dem Meeting ist vor der Arbeit. Soll heißen: Jeder muss wissen, was er bzw. sie in Folge des Meetings bis wann erledigen muss. Wenn’s gut läuft, schreibt jeder seine Aufgaben während des Meetings selbst mit. Auf jeden Fall muss es hinterher eine verbindliche Vereinbarung geben, was man gemeinsam beschlossen hat. Das ungeliebte Protokoll. Versand an die Beteiligten innerhalb von 2 Werktagen; erst Wochen später kurz vor der nächsten Sitzung kann man es sich auch sparen. Und für Protokolle gilt das gleiche wie für Sitzungen: Je kürzer und klarer desto besser.

Das nächste Meeting kommt bestimmt. Machen wir es besser als das letzte?