Wer hat Macht über wen? Die Frage nach der Hierarchie ist und bleibt eine der ersten, die bei Veränderungen in Firmen und Organisationen, in der Politik, Kirchen und Gemeinden gestellt wird. Oder „von oben“ beantwortet wird – denn eine Umverteilung von Posten und Ämtern ist oft das am deutlichsten sichtbarste Symbol für Veränderungen. Und gleichzeitig das am wenigsten aussagekräftige.

Denn zahlreiche Untersuchungen sind sich einig, dass die Machtverteilung in einer Organisation langfristig weit weniger zum Wohl und Wehe des Ganzen beiträgt als die täglich gelebten Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern. Provokant gesagt: Wenn du ein paar Aufgaben auf der Brücke umverteilst aber den Kurs beibehältst, rammt die Titanic immer noch den Eisberg.

Ron Ashkenas beschreibt in einem Artikel im Harvard Business Review von drei Warnzeichen, dass in der Hierarchie einer Organisation dysfunktionale Verhaltensweisen gelebt werden. Diese drei Anzeichen für eine kaputte Hierarchie sind:

  1. Das Statusverhältnis zwischen zwei Gesprächspartnern bestimmt über die Wirksamkeit der Problemlösung („Da muss sich schon Ihr Abteilungsleiter bei mir melden“). Klar – „jeder hilft ein bisschen mit und wir reden einfach mal“ wird in einem Unternehmen jenseits der Startup-Größe nicht mehr funktionieren. Übrigens auch nicht in einer größer werdenden Gemeinde. Aber wenn an jedem Tisch  die Titel ausgepackt werden, läuft etwas verkehrt.
  2. Entscheidungen werden von abwesenden Verantwortlichen verlangsamt („Wir müssen das nochmal neu überlegen; Herr So-und-So hat sich dagegen ausgesprochen“ – Herr So-und-So ist natürlich nicht mit am Tisch). Meist ein Zeichen dafür, dass die Leute nicht mit klaren Zielen losgeschickt wurden sondern immer wieder auf Einschätzungen von Vorgesetzten warten und reagieren müssen.
  3. Der Name des Chefs wird als Argument verwendet („Ich habe wahrgenommen, dass Frau X das anders gehandhabt sehen will“ – Frau X ist natürlich nicht anwesend). Wenn vermutete Meinungen von abwesenden Vorgesetzten herhalten müssen, sind entweder Minderwertigkeitskomplexe am Tisch, oder Angst vor späteren unberechenbaren Bewertung seitens des Chefs.

In nicht wenigen Firmen dürften Mitarbeiter diese oder ähnliche Sätze schon gehört (oder gesagt) haben. Meine Frage an Leiterinnen und Leiter wäre: Was kannst du dafür tun, dass deine Mitarbeiter anders reden (können)?