6 Spannungsfelder für Leiter

  1. Anspruch
  2. Nähe
  3. Wissen
  4. Konsens
  5. Action
  6. Zumuten

Die Fernsehserie „Stromberg“ ist ein interessantes Phänomen. Der Zuschauer pendelt wild zwischen Fremdschämen („so kann man doch nicht mit Leuten umgehen“) und Aha-Effekt („ja, genauso war mein letzter Chef auch“). Nur die Chefs selbst erkennen sich in Stromberg nie wieder. Wie ist das nun in der Wirklichkeit – muss man ein fieser Hund sein, um effektiv führen zu können?

Leiter spüren nach nur einer Woche in ihrer Führungsverantwortung: Der einzige Weg, es allen Recht zu machen, ist keine Entscheidungen zu treffen. Und weil das für Leiter keine Option ist, betreten sie mit jeder Entscheidung ein Spannungsfeld – hier ist unsere Nr. 6:

Sei bereit, unangenehme Entscheidungen zu treffen, aber bleibe menschlich.

Wer leiten will, muss eine gewisse Entscheidungsfreudigkeit mitbringen (mehr über passive Leiter in Teil 5 der Reihe). Und nicht über jeder Entscheidung kann man so lange brüten, dass man hinterher sicher sein kann, alle Konsequenzen vorausgehen zu haben. Nicht bei jeder Entscheidung kann man vorab alle Mitarbeiter zu ihrer Meinung befragen. Und nicht jede Entscheidung löst bei allen in der Organisation ein ungeteilt freudiges Echo aus. Deshalb braucht ein Leiter die grundsätzliche Bereitschaft, die Entscheidungen zu treffen die im Moment notwendig sind – auch wenn sie unangenehm sind. Das im Einzelfall auch angesichts von Widerständen durchzuziehen, ist noch schwer genug; umso muss sich jeder vor Übernahme einer Leitungsverantwortung darüber im Klaren sein: Chef und Everybody’s Darling – das geht nicht. Wenn du als Leiter die unangenehmen Entscheidungen nicht triffst, wird sie niemand treffen.

Auf der anderen Seite des Spannungsfeldes stehen Leute wie Stromberg, die anscheinend völlig schmerzfrei Mitarbeiter herumkommandieren, vor vollendete Tatsachen stellen und skrupellos ihre Macht ausspielen. Vermutlich liefert so ein Typ Vorgesetzter tatsächlich Ergebnisse – aber sie sind damit erkauft, dass Mitarbeiter aus reiner Angst oder Gehorsam handeln und nicht mehr aus intrinsischer Motivation heraus. Für so einen Leiter geht niemand freiwillig durch’s Feuer, Kreativität und eigenständige Problemlösungen sind in seinem Team ziemlich sicher ein Totalausfall. Egal ob Charakterschwäche oder emotionaler Schutzpanzer, um Mitarbeitern unangenehme Entscheidungen zumuten zu können – solche Typen sind nicht nur jeden Tag für ihre Mitarbeiter eine Belastung, sondern langfristig auch für die ganze Organisation.

Wie balanciert man nun als Leiter am besten in diesem Spannungsfeld? Um unangenehme Entscheidungen zu treffen, braucht es einfach Mut und Entschlusskraft und die Einsicht, dass ein Nicht-Handeln langfristig noch unangenehmer sein wird – für alle Beteiligten. Und um menschlich zu bleiben, könnte es vielleicht helfen, das „Unangenehme“ an der Entscheidung auch an sich persönlich heranzulassen. Zum Beispiel, in dem man das Gespräch sucht statt die E-Mail verfasst. In dem man Leuten zuhört statt sie nur vor vollendete Tatsachen zu stellen. In dem man sich klar macht: Irgendwann werde ich nicht mehr Leiter sein. Dann möchte ich aber immer noch Mensch sein.

Auch in den Augen meiner jetzigen Mitarbeiter.