6 Spannungsfelder für Leiter

  1. Anspruch
  2. Nähe
  3. Wissen
  4. Konsens
  5. Action
  6. Zumuten

Menschen in Leitungsverantwortung leben in Spannungsfeldern. Diese Spannungen sind notwendig, um gemeinsam mit Mitarbeitern produktiv und kreativ zu sein – aber sie stellen den Leiter auch vor die Frage: Wie finde ich das richtige Maß, die angemessene Position in diesen Spannungsfeldern? In diesem Post geht’s um das zweite von insgesamt sechs Spannungsfeldern nach Michael Watkins:

Sei zugänglich, aber nicht kumpelhaft.

Fast jeder wünscht sich als Mitarbeiter von seiner Chefin ein offenes Ohr, uneingeschränkte Aufmerksamkeit und Empathie in schwierigen persönlichen Situationen. Wenn jemand bei seinem direkten Vorgesetzten so lange auf ein Gespräch warten muss wie bei einem Orthopden auf einen Behandlungstermin, dann stimmt etwas nicht. Übrigens fehlt dann nicht nur dem Mitarbeiter etwas – auch als Leiter braucht man den direkten, informellen, persönlichen Draht zu seinen Leuten: Wer nur über Sitzungen, Protokolle und schriftliche Anweisungen leitet, der nimmt sich selbst eine Menge Möglichkeiten, Vertrauen zu schaffen, Werte weiterzugeben, Kultur zu prägen oder auch Kritik entgegen zu nehmen. Es ist der Anfang vom Ende jeder starken Führungfigur, wenn sie beginnt sich einzuigeln und für die eigenen Leute nicht länger zugänglich ist.

Auf der anderen Seite dieses Spannungsfeldes steht eine gesunde, professionelle Distanz zwischen Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten. Egal wie gut die Chemie sein mag und wie freundlich der Umgang – letztlich muss ein Leiter im Interesse der Organisation auch Entscheidungen treffen, die für seine Leute unangenehm sind. Leistung bewerten. Negatives Feedback geben. Ich gehe soweit und sage: Wer der beste Kumpel seiner Mitarbeiter sein will, kann kein guter Leiter sein. Ich bin sehr für eine persönlichen, freundlichen, vertrauensvolle Führungskultur. Aber eine kumpelhafte Distanzlosigkeit macht allen das Leben schwer: Als Leiter entwickelt man eine Befangenheit, Leuten zu nahe zu treten wenn es nötig wäre. Und für die Mitarbeiter ist umgekehrt ohnehin klar: Wer mich feuern kann, kann nicht mein bester Freund sein.

Gute Leiter sind zugänglich für die Ideen, Sorgen und Kritik ihrer Mitarbeiter und verschanzen sich nicht in ihrem Amt und den „Insignien der Macht“. Aber sie wahren auch eine erwachsene, professionelle Distanz zu ihren Mitarbeitern. Nicht weil sie sie nicht mögen – aber weil sie wissen, dass es für alle Beteiligten besser ist.

Dieses Spannungsfeld dürfte das schwierigste für Mitarbeiter sein, die aus einem Team heraus plötzlich zum Vorgesetzten befördert werden: Aus der gewohnten Nähe muss plötzlich eine gewisse Distanz werden. Wer das nicht akzeptieren kann, sollte besser nicht leiten. Aber eine gewisse Distanz entspricht auch einem Umgang zwischen reifen Erwachsene, die ihre Grenzen haben, kennen und auch bei einem Machtgefälle nicht übergriffig handeln.

Wie erlebst du dieses Spannungsfeld zur Zeit? Siehst du für deine aktuelle Situation Justagebedarf?